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Die Stoelzle Glasgruppe besteht aus sieben Produktionswerken in Europa und in den USA und ist auf die Herstellung von hochwertigem Verpackungsglas spezialisiert. Die stetige Expansion der Glasgruppe sowie auch steigende Volatilität der internationalen Absatz- und Beschaffungsmärkte haben beim zentralen und lokalen Management der Glasgruppe, den Bedarf an Transparenz und Standardisierung der Planung erhöht. Deshalb ist das Ziel dieser Arbeit die Konzeption eines Controlling-Tools für die Erstellung einer integrierten Planungs- und Prognoserechnung, welches in allen Töchtergesellschaften der Stoelzle Glasgruppe verwendet wird und die wichtigsten Länderbesonderheiten der ausländischen Töchterfirmen berücksichtigt. Anhand der eingegeben Planungsdaten wird im Tool eine KPI-Übersicht mit einer Abweichungsanalyse integriert, welche die geplante Unternehmensperformance aufzeigen soll. Für die Erstellung dieses Tools ist eine fundierte Literaturrecherche zu den Themen integrierte Planungs- und Prognoserechnung, Kennzahlensysteme sowie zu Abweichungsanalysen erforderlich. Darüber hinaus wird eine umfassende Auseinandersetzung mit den vom Kooperationspartner zur Verfügung gestellten Unterlagen durchgeführt. Aufbauend darauf wird das Controlling-Tool für die Stoelzle Glasgruppe konzipiert. Dabei ist auf die Gewährleistung der Erstellung eines benutzerfreundlichen Tools sowie auf Schaffung von Transparenz über die Planungsannahmen für das zentrale Management und das zentrale Controlling zu achten. Das Ergebnis der vorliegenden Masterarbeit ist ein Controlling-Tool für die Erstellung einer integrierten Planungs- und Prognoserechnung. Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit ist die Schaffung von Transparenz bei der Planung von für den Kooperationspartner relevanten Kostenpositionen sowie die Bestimmung des Detailgrades, welcher bei den integrierten Teilplänen berücksichtigt sein muss. Basierend auf den erstellten Teilplänen und durch die Verknüpfung des Tools mit dem bestehenden BI-Programm Prevero und der gleichzeitigen Übernahme von Planungsdaten aus demselben, wird eine integrierte Planrechnung erstellt. Diese besteht aus einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, einer Planbilanz sowie einem Finanzplan, anhand dessen eine monatliche Liquiditätsplanung durchgeführt wird. Abschließend wird eine Kennzahlenübersicht konzipiert, die einen Überblick über die geplanten Ergebnisse gibt und eine Basis für Vergleiche mit Ist-Daten ermöglicht. Das Controlling-Tool ist der erste Schritt für die Schaffung von Transparenz und Standardisierung der Planung in der Stoelzle Glasgruppe, hat jedoch durch sich ständig ändernde Anforderungen unterschiedliche Erweiterungspotenziale.

Ein optimales Zusammenspiel der einzelnen Prozesse ist die wesentliche Grundlage für einen reibungslosen Ablauf von Prozessen. Die Relevanz dieser Thematik ist auch dem Kooperationspartner, der Anton Paar Group AG, bewusst, da Prozessdokumentationen maßgeblich zur Effizienzsteigerung beitragen. Ein Prozessdokument bietet hier einen Überblick über die notwendigen Schritte zur Durchführung einer Aufgabe oder eines Prozesses. Es handelt sich dabei um ein Dokument für den internen Gebrauch, das während des Prozesses erstellt und insofern kontinuierlich aktualisiert wird. Werden diese Prozesse nicht ordnungsgemäß dokumentiert, kann es zu Problemen oder Ausfällen kommen. In diesem Zusammenhang stellt die Prozessdokumentation einen wichtigen Anhalts- und Referenzpunkt für Mitarbeitern*Mitarbeiterinnen sowie Manager*innen dar. Bis dato verfügt der Kooperationspartner über keine Prozessdokumentationen für die Erstellung des Budgets und des Jahresabschlusses, in dem die relevanten Inhalte und die in der Praxis gelebten Prozesse inklusive Deadlines und verantwortlicher Arbeitsstellen festgelegt und grafisch dargestellt sind. Somit verfügen diese beiden Bereiche des Finanzwesens aktuell über keine verschriftlichten Prozesse, welche eine einheitliche Abfolge gewährleisten. Aufgrund der Ausgangssituation beim Kooperationspartner stellt sich die Frage, wie der Prozessablauf bis dato beim Kooperationspartner erfolgt und welche Optimierungspotenziale sich durch die Dokumentation und Analyse dieser ergeben, um die Qualität und Termintreue beim aktiven Umsetzen des Prozesses nachhaltig zu sichern. Zur Klärung der Problemstellung werden die Anforderungen an eine Prozessdokumentation und -analyse durch eine umfangreiche Literaturrecherche erarbeitet und die dabei gewonnenen Erkenntnisse auf die Ausgangssituation beim Kooperationsunternehmen angewendet. Dabei wird mithilfe einer empirischen Erhebung in Form eines Interviews der Status quo der Prozessabläufe erhoben. Durch eine Prozessanalyse in Verbindung mit den sechs Dimensionen des Status quo ist es möglich, Optimierungspotenziale aufzuzeigen und davon konkrete Lösungsansätze zur Optimierung des Prozessablaufs abzuleiten. Dabei werden Maßnahmen für die Bereiche Zeitvorgaben, In- und Outputs, Zuständigkeiten und Schnittstellen des Prozessablaufs formuliert. Die Umsetzung der empfohlenen Lösungsvorschläge soll nicht nur die Qualität des Prozessablaufs sichern, sondern damit einhergehend die Effizienz innerhalb des Prozesses durch einheitliche Arbeitsprozesse und klare Regelungen verbessern sowie die Übersichtlichkeit über die Prozesse erhöhen.

Um das Fortbestehen eines Unternehmens gewährleisten zu können ist es unerlässlich, dessen Performance zu messen. Basierend auf den Entwicklungen können Maßnahmen abgeleitet werden, um die Performance und somit das Unternehmen in die gewünschte Richtung zu steuern. Mithilfe von traditionellen Kennzahlensystemen kann die finanzielle Performance eines Unternehmens gemessen werden. Bekannte Kennzahlensysteme wie das Du Pont-Kennzahlensystem oder das ZVEI-Kennzahlensystem sind in der Praxis weit verbreitet und wurden aufgrund der sich ständig ändernden Anforderungen an die Performancemessung stets weiterentwickelt. Nichtsdestotrotz hat sich in den letzten Jahrzehnten eine Entwicklung von traditionellen Kennzahlensystemen zu modernen Performance Measurement-Systemen aufgetan. Die isolierte Betrachtung von finanziellen Kennzahlen hat sich als nicht ausreichend erwiesen. Die Balanced Scorecard sowie das Tableau de Bord stellen zwei Performance Measurement-Systeme dar, welche zusätzlich auch nicht-finanzielle Kennzahlen beinhalten und damit eine hohe Praxisrelevanz aufweisen. Ein Ziel dieser modernen Performance Measurement-Systeme ist es, nicht-finanzielle Kennzahlen zu identifizieren, welche in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zu den finanziellen Kennzahlen stehen und somit einen Indikator für diese bilden. Aktuell werden bei der Performancemessung beim Kooperationspartner finanzielle Kennzahlen fokussiert. Da es sich dabei hauptsächlich um Spätindikatoren handelt, werden Trends erst spät aufgezeigt. In der Folge kann auf Veränderungen nur mit Verzögerungen reagiert werden. Um Trends frühzeitig erkennen zu können, sollen neben finanziellen Kennzahlen auch nicht-finanzielle Kennzahlen ermittelt werden. Dabei sollen in Anlehnung an die Balanced Scorecard verschiedene Perspektiven betrachtet werden. Zweck der Arbeit ist es, eine Auswahl an finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen zu treffen, anhand derer die Performance der Abteilung Customer Service optimal gemessen werden kann. Mithilfe eines Workshops und einer Bewertung von Kennzahlen durch MitarbeiterInnen der Abteilung werden Kennzahlen ausgewählt, welche dafür geeignet sind. Die Auswahl von aussagekräftigen monetären und nicht-monetären Kennzahlen stellt einen ersten wichtigen Schritt dar, um die Performancemessung zu optimieren. Die Erstellung eines Steuerungscockpits und somit die Umsetzung des Konzeptes muss jedoch erst durchgeführt und konsequent verfolgt werden, um von den gewonnenen Erkenntnissen aus der Arbeit profitieren zu können.

Ein Versandhandelsunternehmen, das nach dem Konkurs im Jahr 2013 wieder wächst, möchte nun eine Deckungsbeitragsrechnung einführen, um die Rentabilität von Produkten und Produktgruppen überprüfen zu können. Die vor dem Sanierungsverfahren verwendete Deckungsbeitragsrechnung konnte aus verschiedenen Gründen nicht adaptiert werden. Aus diesem Grund wurden die Berechnungslogik sowie der Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung neu erarbeitet. Bei der Neugestaltung der Deckungsbeitragsrechnung wurde ein besonderes Augenmerk auf die kausale Zuordnung der Kosten zu den Produkten gelegt. Die Kostenverrechnung erfolgte auf Basis verschiedener Zuordnungsprinzipien und verschiedener Verteilungsprinzipien. Um die Kosten nach den oben genannten Grundsätzen zuordnen zu können, müssen die Kosten zunächst auf ihre Eigenschaften überprüft werden. Als Basis dienen die Kosten, welche beim Kooperationspartner angefallen sind. Darüber hinaus müssen die angefallenen Kosten anhand ihrer Variabilität bewertet werden. Anhand dieser Beurteilung werden die Kosten in weiterer Folge als variable Kosten und als Fixkosten kategorisiert. Anschließend müssen die Kosten den Kostengruppen zugeordnet werden. Dabei wird eine möglichst verursachungsgerechte Kostenverrechnung auf die Kostenträger angestrebt. So sollen beispielsweise versandhandelsspezifische Rückabwicklungskosten, welche für retournierte Waren anfallen, möglichst verursachungsgerecht zugeordnet werden. Es sollte festgelegt werden, ob und wie die Kosten den Artikeln zugeordnet werden können oder wann es sinnvoll ist, sie der Produktgruppe zuzuordnen. Wenn Kosten nicht auf Artikel- oder Warengruppenebene zugeordnet werden können, werden diese als Fixkosten in einem Block zusammengefasst. Es gilt dabei zu vermeiden, dass die Zuordnung zu den Unternehmensfixkosten erfolgt. Bezugnehmend auf den Kooperationspartner werden in dieser Arbeit auch die Schwierigkeiten aufgedeckt, die in der Praxis bei der Kategorisierung von Kosten auftreten. Die Literatur bezieht sich bei der Kategorisierung der Kosten häufig auf Industrieunternehmen. Daher musste die Anwendung der Kostenverteilung und die Erstellung der Deckungsbeitragsberechnung auf den Versandhandel übertragen werden. Aufgrund der unterschiedlichen Interpretationen und der strengeren oder weniger strengen Interpretation der Kostenverteilungsprinzipien sowie der unterschiedlichen Interpretationsmöglichkeiten, ist eine vollständige und eindeutige Zuordnung oft sehr schwierig bzw. nicht möglich. Schlussendlich muss in vielen Fällen ein Kompromiss eingegangen werden, welcher zwischen einer verursachungsgerechten Zuordnung, der Wirtschaftlichkeit sowie dem Informationsbedarf des Kooperationspartners liegt.

Die voestalpine BÖHLER Aerospace GmbH & Co KG ist als Industrieunternehmen in der metallverarbeitenden Branche großteils auf Gesenkschmiedeteile für die Flugzeugindustrie spezialisiert. Das Unternehmen weist jährlich steigende Umsätze auf und um zukünftig konkurrenzfähig zu bleiben, ist es unerlässlich, ein geeignetes strategisches Managementinstrument einzurichten. Das Strategieinstrument soll die bereits definierte Unternehmensstrategie in das Tagesgeschäft übersetzen und den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Aus diesem Grund widmet sich diese Masterarbeit dem Managementinstrument der Balanced Scorecard für die voestalpine BÖHLER Aerospace GmbH & Co KG. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erstellung eines Konzepts eines aussagekräftigen Kennzahlensystems im Rahmen einer Balanced Scorecard. Es soll die ganzheitliche Sichtweise des Unternehmens sowohl aus finanziellen als auch aus nicht finanziellen Perspektiven durchleuchten und zur erfolgreichen Strategieerreichung beitragen. Einleitend finden sich die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard wieder, die auf intensiver Literaturrecherche basieren. Dies stellt die Basis für den Praxisteil dar. Der Praxisteil wurde mittels Interviews mit der Geschäftsführung sowie den relevanten Linien- und Abteilungsleitern erstellt. Aus der übergeordneten Unternehmensstrategie wurde ableitend eine eigens auf das Unternehmen abgestimmte Balanced Scorecard entwickelt. Dazu wurden die relevanten und zu bearbeitenden Perspektiven des Unternehmens erarbeitet. Danach wurden die strategischen Ziele je Perspektive festgelegt, um letztlich die Strategie des Unternehmens zu erreichen. Des Weiteren sind für diese strategischen Ziele geeignete Kennzahlen gesucht und formuliert worden, damit sie auf operative Ebene umgesetzt und gemessen werden können. Zu den Kennzahlen wurden erreichbare Zielwerte sowie deren Maßnahmen definiert. Das Ergebnis der Arbeit, die erstellte Balanced Scorecard, beinhaltet die Verkettung zwischen strategischen und operativen Zielen, die Kontrolle und die Möglichkeit einer verbesserten Strategieumsetzung in allen Bereichen sowie der Bewusstseinsbildung und der einheitlichen Zielausrichtung des Unternehmens. Durch die Miteinbindung und die gemeinsame Strategieausrichtung wird - als positiver und wichtiger Nebeneffekt - die Motivation aller Mitarbeiter erhöht. Zukünftig soll diese Balanced Scorecard ein optimales Steuerungs- und Lenkungsinstrument sein und als Werkzeug zur Darstellung der gemeinsamen Sichtweise zwischen der Geschäftsführung bis zur ersten Bereichsebene dienen.