Die aktuelle wirtschaftliche Situation in Mitteleuropa verleitet immer mehr Unternehmen dahingehend, kosteneffizient in Niedriglohnländern, wie z.B. in China oder Indien zu produzieren. Grund dafür sind primär die hohen Lohnkosten der Mitarbeiter, die den Verkaufspreis der Produkte in die Höhe treiben und damit keine preisfähigen Produkte gegenüber z. B. dem asiatischen Markt zulassen. Hinzu kommt, dass sich viele Unternehmen noch in der Situation befinden, ihre Produkte händisch, also manuell zu fertigen. Diese Art der Fertigung bietet zwar Vorteile hinsichtlich der Flexibilität, jedoch leidet die Wettbewerbsfähigkeit enorm darunter. Durch die fortschreitende Technologieentwicklung von Automatisierung, Industrie 4.0 und Co. überlegen sich daher immer mehr Unternehmen, eine flexible aber dennoch automatisierte Anlage zu evaluieren und anzuschaffen. Diese Technologien bieten den Vorteil in Hochlohnländern wie in Österreich oder Deutschland konkurrenzfähig und individuell produzieren zu können. Damit die Evaluierung von automatisierten Fertigungs- oder Montageanlagen für Unternehmen in einer derartigen Situation erleichtert wird, wurde im Zuge dieser Masterarbeit ein entsprechendes „Readiness for Automation“ - Reifegradmodell entwickelt werden. Es setzt sich aus den wichtigsten Faktoren der neuzeitlichen Automatisierungstechnik, aus Industrie 4.0 und dessen Begleitern, sowie aus den dazu notwendigen Fähigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen unter Berücksichtigung von Flexibilität und Agilität zusammen. Dieses Modell beinhaltet eine Vielzahl an Kriterien und Reifegradstufen, welche für den Großteil der Unternehmen bei Einführung einer automatisierten Anlage als Bewertungsgrundlage herangezogen werden können. Als Grundlage dient ein Stufenmodell, das qualitativ beschriebene Kriterien und quantitative Reifegradstufen besitzt und somit die Überprüfung bzw. die Einordnung des eigenen Reifegradlevels hinsichtlich der Umstellung auf eine automatisierte Anlage erleichtert. Um den Ablauf und damit die Anwendung des Modells zu vereinfachen, werden die einzelnen Schritte des Reifegradmodells in einem Vorgehensmodell dargestellt. Darin wird die Vorgehensweise zur Reifegradbestimmung detailliert beschrieben. Zur Überprüfung der Tauglichkeit des Reifegradmodells, wird dieses Modell in einem interessierten Unternehmen angewandt und das Reifegradlevel dieses Unternehmens evaluiert. Abschließend findet sich in dieser Masterarbeit eine Handlungsempfehlung für das evaluierte Unternehmen, sowie für alle Unternehmen, die Interesse an der Einführung einer automatisierten Anlage zeigen und ihr Reifegradlevel bestimmen wollen.

Diese Arbeit wird in Kooperation mit der Magna Presstec GmbH, einem weltweiten Automobilzulieferer, verfasst. Um eine reibungslose Serienproduktion der Karrosserie- und Fahrwerkskomponenten zu ermöglichen, bedarf es umfangreicher Vorleistungen, welche im Zuge des Neuteileprozesses abgewickelt werden. Die daraus resultierenden Kosten des indirekten Vorlaufbereiches weisen aufgrund der zunehmenden Unternehmensgröße und Teilevielfalt bzw. -komplexität eine steigende Entwicklungstendenz auf. Im Rahmen der derzeitigen Kalkulation werden die Vorlaufkosten jedoch gemeinsam mit den übrigen Gemeinkostenbereichen mithilfe von Zuschlagssätzen abgebildet, wodurch keine separaten kostenrechnerischen Informationen zum Neuteileprozess vorliegen. Um in Anbetracht der veränderten Unternehmensstruktur eine fundierte Entscheidungsfindung zu ermöglichen, beschäftigt sich diese Arbeit mit der Konzeption einer prozesskostenorientierten Kalkulation für den Neuteileprozess. Die praktische Umsetzung in Form eines Kalkulationstools soll die Berechnung der Vorlaufkosten unter Berücksichtigung der Bauteilkomplexität ermöglichen. Das Kalkulationskonzept basiert auf einer umfangreichen Literaturrecherche im Bereich der Kostenträgerstück- und der Prozesskostenrechnung. Ferner wird der Anwendungsbereich der Prozesskostenrechnung anhand der Ergebnisse einer Sekundäranalyse auf die Bereiche Einkauf, Qualitätssicherung und Logistik eingegrenzt. Um die darin stattfindenden Tätigkeiten zu erheben und Informationen für die weitere Konzeptionierung zu gewinnen, erfolgt zudem eine Primäranalyse in Form von teilstrukturierten Interviews. Schlussendlich werden sieben Hauptprozesse erarbeitet, mit welchen die Beiträge dieser Bereiche in der Kalkulation abgebildet werden. Zu diesen zählen neben der Beschaffung der Betriebs- und Prüfmittel die Vorserienplanung und der Vorserienablauf sowie drei Hauptprozesse zur Lieferantenwahl. Die übrigen prozessrelevanten Kostenstellen werden in Form einer Stundensatzrechnung in die Kalkulation integriert, wobei eine Differenzierung zwischen Personal- und Sachressourcen vorgenommen wird. Zudem wird ein Workshop zur Erhebung der involvierten Mitarbeiter-kategorien und der benötigten Maschinen durchgeführt. Schließlich erfolgt die Berechnung kostenstellenspezifischer Zuschlagssätze, um die Personalstundensätze des Kooperationsunternehmens entsprechend des übergeordneten Kalkulationsziels anzupassen. Mit dem Kalkulationskonzept wird der Grundstein für eine kostenrechnerische Abbildung des Vorlaufbereiches gelegt. Ferner verdeutlicht die Abhandlung die Relevanz der Personalressourcen, wodurch sich Optimierungspotenziale in den Bereichen Projekt- und Prozessmanagement ergeben. So würden laufende Zeiterfassungs- und Tätigkeitsaufzeichnungen zur Erhöhung der Kalkulationsgenauigkeit beitragen und eine Nachkalkulation ermöglichen.

Da die Siemens Weiz, Transformatoren, Standort Weiz genügend Anfragen, aber eine zu geringe Hitrate hat, benötigt es ein Angebotscontrolling. Das sorgt für Er-folg und Effizienz. In dieser Arbeit wurde ein besonderes Augenmerk auf das Angebotscontrolling im Projektgeschäft - einer speziellen Industriegüter-Branche des B2B - gelegt. Der Auftraggeber ist selbst im Projektgeschäft, welches markante Besonderheiten aufweist, tätig. Aus welchen Aktivitäten bzw. Phasen das Angebotscontrolling im Projektgeschäft besteht, wurde in dieser Arbeit erläutert. Ein Schwerpunkt lag in der Phase der Anfragenbewertung, da der Auftraggeber hierbei den wichtigsten und größten Hebel zur Beseitigung seines Problems sah. Allein schon aus wirtschaftlichen Grün-den macht es Sinn, die vielversprechendsten und richtigen Anfragen zu filtern - und das möglichst schnell und unkompliziert. Nachdem mehrere Darstellungsvarianten untersucht wurden, stellte sich heraus, dass die Darstellung des Angebotscontrollings im Form eines Verkaufstrichters die geeignetste ist. Auch wurde erfasst, inwiefern das Vertriebscontrolling in das Angebotscontrolling einfließt. Das Um und Auf ist es jedoch, die einzelnen Maßnahmen bzw. Aktivitäten zu messen und Kennzahlen dahinter zu entwickeln. Nur so wird sichtbar, welche Aktivitäten wie erfolgreich sind und wo Kundinnen und Kunden (Leads) verloren gehen. Nachdem der in der Theorie funktionierende Angebotscontrolling-Prozess für das Projektgeschäft und der derzeitige Angebotscontrolling-Prozess des Auftraggebers beschrieben wurden, wurden diese im Zuge einer qualitativen Marktforschung abgeglichen und Informationsdefizite behoben. Am Ende der Arbeit wurde ein für den Auftraggeber geeigneter Angebotscontrolling-Prozess inklusive Maßnahmenplan erstellt. Es wurde herausgefunden, dass der Auftraggeber, wenn er seine Unternehmensziele erreichen will, in fast jeder Angebotscontrolling-Phase Handlungsbedarf hat.

Die Stoelzle Glasgruppe ist ein renommierter Hersteller von hochwertigem Verpackungsglas. Es werden weltweit bekannte Kunden bedient. Im März 2021 erwarb das Unternehmen die heutige Stoelzle Glass USA, Inc., das älteste noch produzierende Glasunternehmen in den Vereinigten Staaten. Dieser Schritt wurde unternommen, um mittels dem Kooperationspartner den amerikanischen Markt erfolgreich zu erschließen. Globale Belastungen, ausgelöst durch die Corona-Pandemie und den Ukraine-Krieg, hatten schwerwiegende Auswirkungen auf operative und strategische Geschäftstätigkeiten. Spürbar waren die Auswirkungen auf Rohstoff- und Energiepreise sowie deren Verfügbarkeiten. Aufgrund des hohen Energiebedarfs zur Herstellung von Glas, traf es die Branche schwer. Diese volatile Zeit wurde genutzt, um beim Kooperationspartner interne Kapazitäten, ein Reporting der Ist-Zahlen sowie Prozesse im Unternehmen aufzubauen. Diese Arbeit zielt darauf ab, eine Planerfolgsrechnung für die amerikanische Konzerntochter zu entwickeln, um einen zuverlässigen Vergleich zwischen den geplanten und tatsächlichen Ergebnissen zu ermöglichen. Dies wird dazu dienen, strategische Fehler frühzeitig zu erkennen und die zukünftige Profitabilität des Unternehmens einzuschätzen. Für die Entwicklung der Planerfolgsrechnung ist eine umfassende Literaturrecherche unerlässlich, um verschiedene Systeme und Funktionen der Planungsrechnung zu verstehen. Basierend darauf wird eine eingehende Untersuchung der Teilbereiche des Kooperationspartners durchgeführt, um theoretische Grundlagen in ein praktisches Konzept umzusetzen. Es soll ein umfassender Plan für alle betroffenen Teilbereiche geschaffen werden, um so eine konsolidierte Planerfolgsrechnung für den Kooperationspartner zu entwickeln. Dieses Ziel umfasst die Entwicklung einer Kostenrechnung, in der Kostenarten untersucht, Kostenstellen geplant und mittels Kostenträgerrechnung Herstellungskosten ermittelt werden. Dies wird durchgeführt, um daraufhin ein gewinnmaximierendes Produktions- und Vertriebsprogramm für den Kooperationspartner umzusetzen. Ziel dieser Optimierung ist es, den maximalen Betriebserfolg der Planperiode zu ermitteln und festzulegen. Das Ergebnis dieser Arbeit ist somit eine zuverlässige und fundierte Planerfolgsrechnung. Besonderes Augenmerk wird auf die Transparenz bei der Planung der einzelnen Teilbereiche sowie auf die Etablierung von Verantwortlichkeiten und Strukturen gelegt. Abschließend werden wesentliche Kennzahlen erarbeitet, um eine Grundlage für Soll-Ist-Vergleiche zu schaffen. Diese Arbeit markiert somit den ersten Schritt zur Schaffung von Transparenz und zur Erfüllung der Berichts- und Planungsanforderungen der Stoelzle Glasgruppe.

In der vorliegenden Masterarbeit wird das Konzept der optimierten Absatz- und Produktionsplanung am Beispiel der XAL-Gruppe untersucht, einem global agierenden Unternehmen, das sich ständig wechselnden Marktanforderungen, intensivem Wettbewerb und schnellem technologischen Fortschritt gegenübersieht. Angesichts dieser Herausforderungen zielt die Arbeit darauf ab, durch eine detaillierte Analyse und Optimierung der Absatzplanung auf Produktkategoriebasis, eine effizientere Produktionsplanung und Ressourcennutzung zu ermöglichen. Dies soll dem Unternehmen helfen, besser auf Nachfrageschwankungen zu reagieren, Marktchancen zu nutzen und strategische Entscheidungen fundiert zu treffen. Die zentrale Forschungsfrage konzentriert sich auf die Konzeption eines verbesserten Planungsansatzes für die XAL-Gruppe, insbesondere auf die Einführung einer produktkategoriebasierten Absatz- und Produktionsplanung. Um die bestehende, subjektiv geprägte Absatz- und Produktionsplanung zu verbessern, wurden leitfadenorientierte Workshops durchgeführt, die eine kritische Diskussion der aktuellen Absatz- und Produktionsplanung sowie die Identifikation von Optimierungspotenzialen ermöglichten. Ergänzend dazu wurde eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt, die die theoretischen Grundlagen der Absatz- und Produktionsplanung beleuchtet und Optimierungsansätze aufzeigt. Die Ergebnisse der Workshops und der theoretischen Untersuchungen flossen in die Entwicklung eines Konzepts für eine optimierte Absatz- und Produktionsplanung ein, welches anschließend in einem Excel-Modell umgesetzt wurde. Einerseits ermöglicht das Konzept der optimierten Absatz- und Produktionsplanung eine detaillierte Planung des Absatzes auf Basis der Produktkategorien, andererseits wurden die Ergebnisse der Absatzplanung in einem Summenfile zusammengefasst, das die Analyse der Produktkategorien für die XAL-Gruppe ermöglicht. Im Zuge der Konzeption der optimierten Produktionsplanung wurden die Ist-Fertigungsstunden je Produktkategorie dargestellt und mittels der Veränderung des Absatzes, gemessen am Umsatzanteil, die Planfertigungsstunden berechnet. Die Arbeit wird mit der Vorstellung der Ergebnisse der optimierten Planung für die Top 15 Produktkategorien der XAL-Gruppe beendet. Diese umfassen eine Gegenüberstellung von Ist- und Plan-Daten für den Absatz und die Fertigungsstunden je Produktkategorie.