Um den Wettbewerbsvorteil eines technologischen Unternehmens nachhaltig zu steigern bzw. zu schützen ist es essentiell, über technologische Entwicklungen im Bilde zu sein um auf diese frühzeitig reagieren zu können. Aus dieser Motivation heraus werden für die TDK Electronics Group entsprechende Maßnahmen gesetzt, um diesen Wettbewerbsvorteil weiterhin zu verstärken. Die TDK Electronics Group agiert international im schnelllebigen Bereich der elektronischen Bauteile und Systeme. Der Bedarf sowie die Anforderungen an diese Art von Produkten steigen stetig und werden besonders stark von technologischen Entwicklungen geprägt. Dadurch ist die rechtzeitige Identizierung und Interpretation von technologischen Diskontinuitäten essentiell, um keine Zeit in Vergleich zu Wettbewerbern zu verlieren. Ein Technologiefrüherkennungsprozess soll helfen, frühzeitig auf neue Technologien aufmerksam zu werden, um die Chancen dieser nutzen zu können sowie die Gefahr von Wettbewerbern überholt zu werden zu minimieren. Der Technologiefrüherkennungsprozess besteht aus einem Prozessmodell, das mit ausgewählten Methoden ausgestattet ist, um die Anforderungen des Unternehmens bestmöglich erreichen zu können. Dieser Prozess soll helfen, eine negative Erfolgsniveau-Risikobereitschafts-Korrelation innerhalb des Unternehmens zu vermeiden sowie einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

Eines der großen Schlagworte der letzten Jahre war und ist „Gamification“, also die Integration von spielerischen und für Spiele typische Elemente in Lebensbereiche, die häufig von emotionsloser Sachlichkeit dominiert sind: Ranglisten in Produktionsbetrieben und im Handel spornen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Höchstleistungen an, Verlosungen, an denen ausschließlich zahlende Kundinnen und Kunden teilnehmen dürfen, steigern den Kaufwillen, erreichbare Achievements und Auszeichnungen sorgen dafür, dass eine App oder eine Dienstleistung öfter verwendet bzw. in Anspruch genommen wird. Das „Spiel“ verlässt offenbar die unseriöse, bisweilen „kindische“ Ecke des Lebens und feiert nun sein Comeback. Nun gibt es Personen und Organisationen, die auch schon vor der „Gamification“ die Relevanz des Spieles und des Spielens erkannt haben. Eine solche Organisation ist der Verein Ludovico, der seit Ende der 1980er Jahre in der Steiermark aktiv dafür Sorge trägt, dass Spiel und Spielekultur im ganzen Land Verbreitung finden und die Menschen durch das Spiel Lebenskompetenz erlangen. Das Ludovico begann ursprünglich als reine Ludothek und avancierte insbesondere in den letzten Jahren zu einem Kompetenzzentrum in allen das Spiel betreffenden Bereichen. Als Verein, dessen Einnahmen zu über 80% aus öffentlichen Förderungen bestehen – der mit Abstand größte Teil davon stammt vom Land Steiermark – ist man natürlich auf das Wohlwollen der regierenden Politikerinnen und Politiker angewiesen. In Zeiten des politischen Wandels und zunehmenden Sparmaßnahmen im kulturellen und sozialen Bereich stellt diese Abhängigkeit eine latente Bedrohung dar. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob und wie das Geschäftsmodell des Ludovico verändert werden könnte, um im Fall des Falles finanzielle Autonomie erreichen zu können. Es handelt sich dabei um ein Gedankenexperiment, an dessen Ende ein „Plan B“ entstehen soll. Zu diesem Zweck werden zunächst die Themenbereiche Geschäftsfeldentwicklung (Business Development), Geschäftsmodelle (Business Models) sowie die Entwicklung bzw. Innovation von Geschäftsmodellen erforscht, um auf Basis der gewonnen Erkenntnisse ein Vorgehensmodell zu entwickeln, welches dem Ludovico dabei helfen soll, einen Weg in die wirtschaftliche Selbstständigkeit zu finden. Großes Augenmerk wird dabei auf die vollständige Erfassung und Darstellung des aktuellen Geschäftsmodells des Vereines gelegt, um damit eine solide Ausgangsposition für Entwicklung, Ideation und Innovation zu schaffen. Dafür werden bekannte Darstellungsmöglichkeiten für Geschäftsmodelle untersucht und unter anderem ein eigenes Business Model Canvas entwickelt, welches nicht nur das konkrete Geschäftsmodell abbildet, sondern auch die Umwelt, in die es eingebettet ist, darstellen kann sowie den Kundinnen einen zentralen und gut sichtbaren Platz einräumt. Im weiteren Verlauf wird die Überprüfung der Praxistauglichkeit des entwickelten Vorgehensmodells beschrieben. Zwar konnte das Vorgehensmodell aufgrund zahlreicher notwendig gewordener Anpassungen während der Durchführung von insgesamt drei Workshops nicht bestehen und musste zum Teil grundlegend adaptiert werden, allerdings konnten im Rahmen und Umfeld der Workshops mithilfe der erforschten und entwickelten Werkzeuge über 300 mögliche Ideen, Stoßrichtungen und Denkanstöße für das Ludovico entwickelt werden, welche als Grundlage für weitere strategische und operative Entwicklungen dienen können.

Durch den konstanten Anstieg der Verkaufszahlen von batterieelektrischen Fahrzeugen stehen die europäischen Fahrzeughersteller vor vielen neuen Herausforderungen, wobei die primäre Problematik mit der beschränkten Lebensdauer der Traktionsbatterien einher geht. Diese Herausforderungen werden durch die zugehörigen Recycling-Direktiven verstärkt, wodurch sich ein noch neues Geschäftsfeld für verschiedene Recyclingtechnologien und Unternehmen ergibt. Dabei stellt das Recycling selbst einen wichtigen Aspekt des Rohstoffkreislaufs dar, da die Herstellung der Traktionsbatterien äußersten energieintensiv ist und die Rohstoffe dieser Batterien in nur sehr geringen Mengen in Europa vorhanden sind. Um diesen neuen Markt zu erschließen, bedarf es dabei eines umfangreichen Geschäftsmodells, welches in dieser Arbeit ermittelt wird. Dabei wird zuerst auf die theoretischen Aspekte der Recyclingtechnologieneingegangen und die Vor- und Nachteile der Herangehensweisen werden dargestellt. Daraufhin wird das Business Ecosystem mit den zugehörigen Elementen als Netzwerk für ein Recyclingunternehmen angewandt und zusätzlich dazu die ökonomischen und ökologischen Bewertungssysteme für die gebrauchten Traktionsbatterien in Bezug auf deren Recycling- sowie Second-Life-Einsatz aufgeschlüsselt. Diese technischen Aspekte werden daraufhin auf die möglichen Geschäftsmodelle referenziert, wobei das Betrachtungsfeld zuerst mittels der PESTEL-Analyse eingegrenzt wird und in weiterer Folge mit Hilfe des Lean-Canvas ein grober Entwurf eines Geschäftsmodells ermöglich wird. Der Entwurf wird in weiterer Folgedurch das Business Design aufgenommen und weiter ausgeführt, wodurch sich zum einen ein Vorgehensmodell für die Erstellung eines Geschäftsmodells ergibt und zum anderen zweierlei Archetypen von Geschäftsmodellen erstellt wurden. Um diese Archetypen auf ihre Einsatzmöglichkeit und auch möglichen Erfolg zu prüfen, wurden im ersten Schritt mittels Experteninterviews die Meinungen zu den möglichen Ausprägungen eingeholt und daraus weitere Erkenntnisse für das Geschäftsmodell gewonnen. Diese Erkenntnisse wurden daraufhin auch weiter ausgebaut mittels eines Experten-Workshops, wodurch sich aus der Kombination der Archetypen und der Ergebnisse aus den Interviews und dem Workshop ein konkretisiertes Geschäftsmodell ergeben hat. Dieses Geschäftsmodell wurde dann mit Hilfe des Business Designs und dessen Feldern dargestellt und sollte in weiterer Folge einen Rahmen für ein Recyclingunternehmen am DACH-Markt geben.

Oft entstehen innovative Geschäftsmodelle aus einer Notsituation heraus, bei der Unternehmen gezwungen sind, Veränderungen am bestehenden Geschäftsmodell vorzunehmen. Ein erfolgreiches Unternehmen sollte jedoch auch in wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten über Verbesserungen oder eine Neugestaltung seines Geschäftsmodells nachdenken. Die Gründung des Tochterunternehmen Medizinalcannabis Vertriebs GmbH wurde genau aus diesem Grund fokussiert. Ein Unternehmen im Handel mit medizinischen Cannabisprodukten zu gründen und zu etablieren bringt viel Aufwand und einiges an Überlegung mit sich. Durch die starke gesetzliche Regulierung am Markt sind viele Rahmenbedingungen fix vorgegeben und müssen strikt befolgt werden. Somit ist das Innovationspotenzial für diese Branche in vielen Bereichen nicht möglich und in den wenigen anderen nur schwer identifizier- und umsetzbar. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Vorgehensmodell erarbeitet, welches Aufschluss über mögliche Differenzierungen und Potenziale am Markt geben soll, um es bei dem Unternehmen Medizinalcannabis Vertriebs GmbH anwenden zu können. Auch soll eine mögliche Marktetablierung in sämtlichen Segmenten der Cannabisbranche fokussiert werden, um die Reaktionsfähigkeit am Markt zu steigern. Der Theorieteil behandelt die Thematik von Geschäftsmodellen im Allgemeinen und erklärt Tools und Instrumente, welche bei der Entwicklung hilfreich sind. Das Ergebnis des theoretischen Teils bildet das Grundgerüst eines Vorgehensmodells. Durch den praktischen Teil, welcher die Durchführung von Experteninterviews beinhaltet, sollen die erarbeiteten Erkenntnisse bewiesen bzw. widerlegt werden und überprüft werden, ob sie auch in der Praxis eine Rolle spielen. Im Rahmen der Ergebnispräsentation der Experteninterviews werden die Kernaussagen der Gesprächspartner präsentiert und in einen Gesamtkontext gesetzt. Hier zeigt sich stark der Einfluss der gesetzlichen Regulatorien. Die Einarbeitung der Erkenntnisse führt zu einem endgültigen Vorgehensmodell, welches nun für die Branche im Handel mit medizinischen Cannabisprodukten anwendbar ist und einen Leitfaden geben soll, welcher Handlungsspielraum für Innovation vorhanden ist und wie sich daraus Potenzial und Erlös abschöpfen las-sen. Aufgrund des geringen Spielraumes durch gesetzliche Vorgaben, erfolgt die Potenzialidentifizierung hauptsächlich im Bereich des Werteangebotes und des starken Netzwerkes. Im Schlusskapitel wird das Vorgehensmodell mit den Erkenntnissen aus den Einzelinterviews angereichert und so für die Einführung und Anwendung in der Praxis vorbereitet.

Eine effektive Unternehmenssteuerung setzt eine fundierte Planung, Überwachung und Analyse von Kennzahlen sowie eine entscheidungsrelevante Berichterstattung voraus. Die Tischlerei Edmund Strohmaier GmbH verfügt aktuell über kein Planungstool, wodurch eine effiziente Ressourcenverteilung und faktenbasierte Entscheidungsfindung erschwert werden. Darüber hinaus erfolgt weder eine kontinuierliche Analyse von Kennzahlen noch eine strukturierte Berichterstattung. Zielsetzung dieser Masterarbeit ist die Entwicklung von Controlling-Tools, bestehend aus einer integrierten Planungsrechnung, einem Kennzahlen-Cockpit und einem Management Report, um datenbasierte Entscheidungsprozesse zu unterstützen und eine Überwachung der Unternehmensperformance zu ermöglichen. Die Masterarbeit befasst sich mit der Identifikation der Anforderungen des Kooperationsunternehmens, der Konzeption einer integrierten Planungsrechnung, der Auswahl und Bewertung von Kennzahlen für das Kennzahlen-Cockpit, der Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung dieser Kennzahlen, der Analyse geeigneter Kennzahlensysteme sowie der Gestaltung eines Management Reports. Im Rahmen der Anforderungserhebung wurde festgestellt, dass Benutzerfreundlichkeit und Verständlichkeit für das Kooperationsunternehmen von großer Bedeutung sind. Ein weiteres Ergebnis stellt eine integrierte Planungsrechnung mit 11 operativen Teilplänen, einem Leistungsbudget, einem Finanzplan, einer Planbilanz und einem Soll-Ist-Vergleich dar. Diese wurde an die Anforderungen einer auftragsfertigenden Tischlerei angepasst. Die Auswahl der 14 Kennzahlen erfolgte anhand einer Literaturrecherche und zwei Nutzwertanalysen. Ergänzend wurden Optimierungsmaßnahmen zur Verbesserung der Kennzahlen aus der Fachliteratur abgeleitet. Die Analyse bestehender Kennzahlensysteme ergab, dass das ROI-Kennzahlensystem aufgrund seiner Anwendbarkeit und Datenverfügbarkeit einen Mehrwert für das Unternehmen darstellt. Der Management Report kombiniert tabellarische und grafische Darstellungen mit einem Ampelsystem, um eine schnelle Interpretation der Abweichungen zu ermöglichen. Die Relevanz dieser Arbeit liegt in der praxisnahen Entwicklung von Controlling-Tools für ein kleines Unternehmen, das trotz begrenzter Ressourcen effiziente Steuerungssysteme benötigt. Die Arbeit zeigt des Weiteren auf, wie durch den Einsatz einer integrierten Planungsrechnung, einer systematischen Kennzahlenanalyse und einer strukturierten Berichterstattung potenzielle Fehlentwicklungen und Risiken frühzeitig erkannt und die wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens gesichert werden können.