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Die activeIT Software & Consulting GmbH ist ein österreichisches Software-Unternehmen, das spezifische Softwarelösungen für die Lebensmittelbranche entwickelt und vertreibt. Mit der neuen Fruchtimportplanungssoftware, kurz „FIPS“, haben sie eine Lösung auf den Markt gebracht, die bei aktuellen Herausforderungen im Import und bei der Veredelung von Früchten, wie bei der Rückverfolgbarkeit oder der Reduktion von Lebensmittelverschwendung unterstützt. Als mittelständiges Unternehmen mit einer kleinen internationalen Zielgruppe, ist die richtige Vorgehensweise im Vertrieb wichtig, um sich gegen die schnell adaptierende Konkurrenz zu behaupten. Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines Vertriebskonzepts für die Akquise von Neukunden für die branchenspezifische Prozesssoftware im B2B-Bereich.
Im Theorieteil werden die relevanten Aspekte für den Vertrieb von Softwarelösungen erarbeitet und es wird auf aktuelle Entwicklungen in der Zielgruppe eingegangen. Die Vorstellung diverser Methoden, Instrumente und Strategien dienen dann als Basis für die nachfolgende Formulierung der Handlungsempfehlungen zur Umsetzung des Vertriebskonzepts.
Im Rahmen des Praxisteils wird dann eine Primärmarktforschung durchgeführt, in der die Vorgehensweise im Vertrieb in unterschiedlichen Branchen erhoben wird und als Best Practices in die Erstellung des Vertriebskonzepts einfließt. Eine interne Analyse identifiziert dann die Stärken und Schwächen des Unternehmens. Zusätzlich werden externe Analysen zum Thema Markt, Wettbewerb und Marktumfeld durchgeführt, um die Ergebnisse dann in einem SWOT-Katalog zu verzahnen.
Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen werden dann Strategie und konkrete vertriebliche Maßnahmen, sowie Kontrollmaßnahmen und das Budget definiert. Die Handlungsempfehlungen schließen diese Masterarbeit dann ab.
Das Auftraggeberunternehmen dieser Arbeit ist ein E-Commerce-Unternehmen namens Niceshops GmbH, welches seinen Hauptsitz in der Steiermark in Österreich hat. Die GmbH etabliert und betreibt seit 2006 Onlineshops in Nischensegmenten und vertreibt die Produkte weltweit. Seit der Corona-Pandemie ist die Mitarbeiter*innenanzahl auf über 600 Personen gewachsen und der Umsatz der GmbH hat sich im Jahr 2021 auf mehr als 150 Millionen Euro belaufen.
Aufgrund vieler Umweltentwicklungen ist in den letzten Jahren die E-Commerce-Branche stark gewachsen, wodurch das Unternehmen viel Wissen in diesem Bereich sammeln konnte. Hand in Hand damit geht das Betreiben von diversen digitalen Werbemaßnahmen, wie beispielsweise Newsletterwerbung, Bannerwerbung oder Postings auf Social-Media-Kanälen, was die Niceshops GmbH bereits seit Anfang an anbietet. Alle Marken, welche auf den diversen Onlineshops vertrieben werden, werden im Zuge dessen auf den unterschiedlichsten Kanälen gänzlich kostenlos beworben.
Aufgrund der immer weiter wachsenden Inanspruchnahme der Werbeaktivitäten durch die Lieferanten, plant das Unternehmen diese künftig kostenpflichtig zu vertreiben. Dafür werden unterschiedliche Werbemaßnahmen im Angebot stehen, wo über Laufzeit, Bannergröße, zusätzliche Nennung auf den sozialen Medien bzw. Newsletter entschieden werden kann.
Für den professionellen und zielgerichteten Vertrieb von Werbemaßnahmen an die Lieferanten der Onlineshops ist jedoch ein Vertriebskonzept von Nöten. Diese Masterarbeit beschäftigt sich dahingehend mit dem theoretischen Hintergrund des Dienstleistungsvertriebs sowie sämtliche wesentliche Komponenten davon. Es wird am Ende des theoretischen Teils dieser Arbeit ein Vertriebskonzept erarbeitet, welches anschließend mithilfe der Aussagen der 16 durchgeführten Einzelinterviews sowie einem umfangreichen Analysepart, auf die Niceshops GmbH zugeschnitten wird. Das Vertriebskonzept beinhaltet eine Qualifizierungsmethode für die Lieferantenbewertung, operationalisierte Vertriebsziele, eine Strategieauswahl, notwendige Maßnahmen, eine Budgetplanung sowie eine Liste mit Kennzahlen, die die Kontrolle der Vertriebsaktivitäten ermöglichen sollen.
Um die Vertriebsleistung durch die Weiterentwicklung der Sozialkompetenz und die Erhöhung der Motivation zu steigern, benötigt es ein Konzept, dass alle Einflussfaktoren und mögliche Herausforderungen darstellt. Die Entwicklung dieses Konzepts ist das übergeordnete Ziel dieser Masterarbeit. In den ersten Kapiteln dieser Arbeit wird auf die Vertriebsleistung, Familienunternehmen (FU), Mitarbeiterentwicklung, Sozialkompetenz und Motivation näher eingegangen bzw. werden die einzelnen Sachverhalte in späteren Kapiteln miteinander verknüpft, damit eine auf der Literatur aufbauende Basis geschaffen werden kann. Die Zusammenhänge über Einflüsse auf die Vertriebsleistung, Besonderheiten von FU, Weiterentwicklungsmethoden und dem Wissen über Sozialkompetenz und Motivation werden dann in ein theoretisches Konzept zur Weiterentwicklung von Vertriebsmitarbeiter/innen in FU zur Steigerung der Vertriebsleistung zusammengefasst. Dieses Konzept besteht aus acht Schritten: Beschreibung, Ziel-Definition, Einflussfaktoren und Schwachstellen, Bewertung der Weiterentwicklungsmethoden, Kosten- und Ressourcenplanung, Entscheidung, Umsetzung der Maßnahmen und laufende Kontrolle und die Ziel-Erreichung. Im Anschluss an das theoretische Konzept wurde eine Marktforschung mittels 16 Einzelexplorationen durchgeführt, in welcher die Theorie und auch das theoretische Weiterentwicklungskonzept untersucht wurden. Es hat sich gezeigt, dass FU durchaus einen Einfluss auf die Vertriebsleistung haben können, wenn ein familiäres Arbeitsumfeld besteht und die Arbeitssituation anders als in Nicht-FU ist. Auch die Sozialkompetenz und die Motivation haben hinsichtlich dem Umgang Kund/innen gegenüber einen Einfluss, da durch ihre Entwicklung bzw. Erhöhung leichter Verkaufsabschlüsse generiert werden können. Zur Weiterentwicklung bzw. Erhöhung der Sozialkompetenzen bzw. Motivation sollten am besten Mentoring, Coaching, Projektarbeiten oder auch Trainee-Programme herangezogen werden. Um vor einer möglichen Umsetzung von Maßnahmen den Ist-Zustand zu messen, sollten Beobachtungen und Befragungen durchgeführt werden, da diese sich am einfachsten und schnellsten umsetzen lassen und auch die aussagekräftigsten Ergebnisse liefern. Bei der Umsetzung des Konzepts sollte darauf geachtet werden, dass die Einflussfaktoren stets miteinbezogen werden, die richtige Weiterentwicklungsmethode ausgewählt wird und dass der Weiterentwicklungserfolg stets kontrolliert und ggf. adaptiert wird, da gerade ein Weiterentwicklungskonzept nie abgeschlossen, sondern wie ein Kreislauf ist.
Das Unternehmensumfeld im Forstmaschinenmarkt ist von einem verschärften internationalen Wettbewerb geprägt. Die strategische Positionierung im Vertrieb und die konsequente Verfolgung der gesetzten Ziele sind daher von großer Bedeutung. Die Situation des Vertriebs muss transparenter werden, damit die Unternehmenslenker die Position des eigenen Unternehmens beeinflussen und Entscheidungen schneller als in der Vergangenheit treffen können. Ein Performance Measurement System (PMS) ist ein wirkungsvolles Instrument zur erfolgreichen Strategieumsetzung und kann dabei helfen, die Komplexität des Vertriebs auf nachvollziehbare Parameter zu reduzieren. Jedes Unternehmen ist hierbei allerdings sehr individuell, und daher gibt es auch keine pauschale Vorgabe dafür, welche Kennzahlen gemessen werden sollen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung eines Performance Measurement Systems für die KONRAD Forsttechnik GmbH zur effizienten Vertriebssteuerung und Unterstützung der Strategieumsetzung. Dabei sollen potenzielle Konzepte analysiert, ein geeignetes Konzept ausgewählt, relevante Kennzahlen identifiziert und eine Hilfestellung zur Implementierung dieses Systems erarbeitet werden. Im ersten Schritt werden die problemrelevanten Theorien erfasst und die theoretischen Konzepte des Performance Measurements analysiert. Anschließend werden drei Konzepte ausgewählt, welche für einen Klein- und Mittelbetrieb im Maschinenbau-Vertrieb geeignet sein könnten und Kriterien zur vergleichenden Bewertung der Konzepte erarbeitet. Der weitere Forschungsprozess gestaltet sich derart, dass die Entwicklung des PMS in vier Teilschritten erfolgt. Zunächst wird eine interne Analyse in Form einer Sekundärforschung durchgeführt, welche die notwendigen Voraussetzungen für die Implementierung eines solchen Systems, wie z.B. die verfügbaren Daten oder die Vertriebsstrategie der KONRAD Forsttechnik GmbH, analysieren soll. Im nächsten Schritt wird mithilfe der Bewertungskriterien im Zuge einer Gruppendiskussion ein geeignetes Konzept für das Unternehmen ausgewählt. In weiterer Folge werden Einzelexplorationen durchgeführt, um etwaige Probleme bei der Implementierung oder bei der Verwendung von PMS zu identifizieren. Im Rahmen einer zweiten Gruppendiskussion erfolgt die detaillierte Ausgestaltung des Systems, indem Ziele hergeleitet und Kennzahlen ausgewählt werden. Abschließend werden konkrete Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Implementierung des Systems abgeleitet und ein Maßnahmenplan aufgestellt.
Die vorliegende Arbeit, ausgeführt im Masterstudiengang „Sales Management“ an der Fachhochschule Campus 02 in Graz, behandelt das Thema „Markteintrittskonzept für den Online-Vertrieb von Wein in der Volksrepublik China am Beispiel von Vipava 1894“. Ziel dieser Thesis ist die Erstellung eines Konzeptes für den B2C Online-Vertrieb in der Volksrepublik China für das Unternehmen MIB Management GmbH, welche die Vipava 1894 Weine verkauft. Im theoretischen Teil dieser Masterarbeit werden zunächst die definitorischen und konzeptionellen Grundlagen beschrieben, welche die Rahmenbedingungen für die gesamte Arbeit darstellen. In weiterer Folge wird die Volksrepublik China näher analysiert, um die Besonderheiten des Landes an sich sowie jene des Marktes aufzuzeigen, und auch mögliche Ansätze für einen internationalen Markteintritt beschrieben. Hierbei wird ein praktischer, ein entscheidungsorientierte und ein systematischer Ansatz näher beleuchtet mit dem Ergebnis, dass für die vorliegenden Rahmbedingungen keiner dieser drei Ansätze übernommen werden kann. Daher muss ein eigenes Markteintrittskonzept erstellt werden, welches Bestandteile aller drei beschriebenen Ansätze aufweist. Auch mögliche Markteintrittsbarrieren und Erfolgsfaktoren für internationale Markteintritte werden zunächst noch näher beschrieben, bevor die fünf Schritte des Markteintrittskonzeptes für Vipava 1894 erläutert werden, welche als Grundlage für die darauffolgende praktische Abhandlung dienen. Der praktische Teil beginnt mit der Beschreibung, Durchführung und Auswertung der durchgeführten qualitativen Primärmarktforschung. Mit Hilfe dieser Marktforschung sollen Informationslücken geschlossen und neue Erkenntnisse gewonnen werden, die im Zusammenhang mit dem Online-Markteintritt in der Volksrepublik China wichtig sind. In weiterer Folge werden die fünf Schritte des im Theorieteil erstellen Markteintrittskonzeptes basierend auf den Erkenntnissen aus dem theoretischen und praktischen Teil genau ausgearbeitet und am Ende noch weitere Empfehlungen für den erfolgreichen Online-Weinvertrieb sowie ein kurzes Resümee abgegeben.
Auf einer Incentive-Reise 1991 nach New York wurde Josef Graf vom Buch zur Erfolgsgeschichte von McDonald’s inspiriert. Daraus entwickelte er die Vision des späteren Unternehmens EFM Versicherungsmakler AG (EFM). Er hatte erkannt, dass sich Vertrieb und Qualität in der Versicherungsbranche grundsätzlich nicht vereinen lassen. Ein Franchisesystem mit einer Systemzentrale in Graz war die Lösung. Basierend auf diesem System wurde 1994 das erste EFM Büro in Schladming gegründet, welches bereits drei Jahre nach Einführung zum Marktführer in der Region im Privatkundengeschäft wurde. Nach und nach kamen immer mehr Franchiseunternehmen in der Steiermark und in ganz Österreich hinzu. Bis zum heutigen Zeitpunkt sind es mehr als 80 Franchiseunternehmen (selbstständige EFM VersicherungsmaklerInnen) in Österreich (vgl. EFM, 2020a). Das Unternehmen war bisher mit Versicherungen für den optimalen Rundum-Schutz für Privatleben ausschließlich im Business-to-Customer (B2C) tätig. In den kommenden Jahren wird der strategische Schwerpunkt auf die Sparte Gewerbe gesetzt. Das Unternehmen möchte mit der zunehmenden Digitalisierung mithalten können. Der bisherige Anteil an digitalen Business-to-Business-Anfragen (B2B) ist gering. Dieser soll in den kommenden Jahren stark gesteigert und der Provisionsumsatz in diesem Bereich bis Ende 2025 verdoppelt werden. Für eine professionelle, zielgerichtete digitale B2B-Neukundenakquisition bedarf es eines Konzepts für Versicherungsdienstleistungen in der Sparte Gewerbe. Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit dem theoretischen Hintergrund hinsichtlich Versicherungsdienstleistungen im B2B-Bereich, dem Käuferverhalten in der Sparte Gewerbe sowie mit der digitalen Neukundenakquise von B2B-Dienstleistungen. Daraus soll ein theoretisches Konzept zur digitalen B2B-Neukundenakquise erstellt werden. Mit 17 Einzelinterviews wird nach Analyse und Auswertung das Informationsdefizit zur Theorie geschlossen. Anschließend entsteht ein praktisches Konzept zur digitalen B2B-Neukundenakquise für Versicherungsdienstleistungen in der Sparte Gewerbe. Dieses beinhaltet Vertriebsziele, die Strategiewahl, Maßnahmen, Budgetplanung und Kontrollmaßnahmen für die Vertriebsaktivitäten.
Der Baustoffhandel ist eine Branche, die einer starken Veränderungen in Bezug auf die Digitalisierung im B2B-Vertrieb unterworfen ist. Die Digitalisierung ist nicht aufzuhalten und beeinflusst somit auch den B2B-Vertrieb im Baustoffhandel. Viele unterschiedliche Einflussfaktoren wirken auf den B2B-Vertrieb ein. Dadurch ergeben sich Vor- und Nachteile für die Unternehmen und deren AußendienstmitarbeiterInnen sowie der EinkäuferInnen und KundInnen. Auch die unterschiedlichen Generationen von Menschen beeinflussen online und offline Abläufe im B2B-Vertrieb. Darüber hinaus wird untersucht, ob AußendienstmitarbeiterInnen zukünftig überhaupt noch benötigt werden, oder E-Commerce den persönlichen B2B-Vertrieb ersetzen könnte. Zusätzlichen Herausforderungen wie der Corona-Pandemie und der Energiekrise müssen sich die BaustoffhändlerInnen stellen. Die vorliegende Masterarbeit erforscht die Chancen und Risiken durch Digitalisierung des B2B-Vertriebs im Baustoffhandel. Im Theorieteil werden die Vertriebsaufgaben der AußendienstmitarbeiterInnen und deren Vertriebsformen untersucht. Darüber hinaus werden die Herausforderungen und die Mehrkanalvertriebsmöglichkeiten im E-Commerce untersucht. Im empirischen Teil dieser Masterarbeit werden Zukunftsperspektiven von AußendienstmitarbeiterInnen und E-Commerce anhand von qualitativen ExpertInneninterviews erforscht. Für die ExpertInneninterviews wurden leitende Personen im Baustoffhandel ausgewählt. Die Untersuchungen zeigen, dass die AußendienstmitarbeiterInnen zukünftig nicht durch E-Commerce ersetzt werden, sondern die Kombination von persönlicher Beratung der B2B-KundInnen und digitale Bestellmöglichkeiten parallel genutzt werden. Darüber hinaus wurde aus den ExpertInneninterviews erkannt, dass der Baustoffhandel zukünftig ein zentrales Bestellsystem benötigt. In diesem Bestellsystem müssen B2B-KundInnen sowie die B2B-EinkäuferInnen Produktbestellungen bei den Baustoffindustrien tätigen können.
Der B2B Vertrieb im Wandel
(2022)
Beinahe alle Lebensbereiche sind durch die laufende Digitalisierung und den technologischen Fortschritt direkt oder indirekt beeinflusst. So hat diese Entwicklung auch unmittelbaren Einfluss auf den technischen B2B-Vertrieb in KMU. Um im technischen Vertrieb komplexe Lösungen mit höchstmöglichem KundInnennnutzen anbieten zu können, muss der Vertrieb mit überragender Fachkompetenz ausgestattet sein. Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten und Wege von digitalen Werkzeugen aufzuzeigen, die den Vertrieb von KMU in der Laborbranche im DACH-Raum stärken können. Die Laborbranche zählt zur chemisch-pharmazeutischen Industrie. Gemessen an der Bruttowertschöpfungskette ist sie die drittgrößte Industrie Österreichs. Da sie damit einen beträchtlichen Wirtschaftszweig darstellt und bis dato noch keine Daten bezüglich Digitalisierungsgrad der Handelsunternehmen vorliegen, besteht in diesem Segment Forschungsbedarf. Zur Erfüllung der Zielsetzung wurde eine ausführliche Literaturrecherche in aktuellen wissenschaftlichen Fachbüchern, Fachartikeln und Internetquellen durchgeführt. Darauf aufbauend folgte eine empirische qualitative Forschung, die auf zehn Interviews mit ExpertInnen aus der Branche basierte. Befragt wurden hierbei sachkundige Personen von KMU des Laborfachhandels sowie KundInnen aus der Laborbranche. Ausgewertet wurden die gesammelten Daten nach der qualitativen computergestützten Inhaltsanalyse nach Kuckartz. Die im Ergebnis aus der vorliegenden Arbeit abgeleiteten Handelsempfehlungen zeigen, dass im technischen B2B-Vertrieb von KMU der Branche die Digitalisierung zwar voll Einzug gehalten hat, jedoch in den seltensten Fällen eine klare Vertriebsstrategie unter Einbindung des Vertrieb Außendienstes vorhanden ist. Die Arbeit zeigt auch deutlich, dass speziell an der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb noch viel Verbesserungs- und Aufholbedarf besteht. Dabei haben speziell KMU auf Grund ihrer Größe die Chance, schnell auf durch die Digitalisierung entstehende Veränderungen am Markt zu reagieren, um flexibel auf die Bedürfnisse ihrer KundInnen einzugehen. Gerade die Struktur und die flache Hierarchie in den KMU der Branche bieten die beste Möglichkeit zu einer Differenzierung von Großunternehmen. Die größten Herausforderungen entstehen durch kostenintensive Anschaffungen in der IT-Infrastruktur sowie dem Finden qualifizierter MitarbeiterInnen, die für den technischen Vertrieb zur Erreichung langfristiger KundInnenbindung und einer positiven Geschäftsentwicklung unabdingbar sind.
Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit den Möglichkeiten des Omni-Channel-Kaufprozesses im Schuheinzelhandel am Beispiel von Humanic Österreich. In den letzten Jahren haben sich viele Veränderungen in der Handelslandschaft gezeigt. Vor allem jüngere Zielgruppen verändern zusehends ihr Kaufverhalten und den zugehörigen Kaufprozess. Die Welten zwischen stationärem Handel und Online-Handel scheinen immer öfter zu verschwimmen. Des Weiteren wurden im theoretischen Teil verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt, die Kundinnen und Kunden in jeder Phase des Kaufprozesses zu begeistern und den Prozess interessant und angenehm zu gestalten. Auch der technische Fortschritt macht vor dem Einzelhandel nicht halt. Die Theorie hat eine Vielzahl an Möglichkeiten hervorgebracht, die Customer Journey der Kundinnen und Kunden besser zu verstehen und ein positives Einkaufserlebnis zu gestalten. Jedoch hat die Theorie auch gezeigt, dass der Online-Handel zwar als wichtiger Teil eines Handelsunternehmens angesehen werden kann, doch der stationäre Teil oft noch der viel wichtigere Kanal eines Unternehmens ist. Die Erkenntnisse der Theorie wurden in einer quantitativen Marktforschung bei den Kundinnen und Kunden von Humanic Österreich gezielt getestet. Überraschend war, dass vor allem junge Zielgruppen trotz hoher Affinität zu neuen Medien und neuen Kanälen, den Kauf nicht überwiegend online abwickeln, sondern nach der Online-Suche meist den Vertriebskanal wechseln und den stationären Handel aufsuchen. Auch hat sich herausgestellt, dass vor allem das Sortiment ein zentraler Faktor in der Kundenreise ist. Hier ist Humanic Österreich gefordert, diese Verfügbarkeitshürde mit Hilfe technischer Möglichkeiten zu überwinden und das Sortiment wie auch die zugehörige Verfügbarkeit für seine Kundinnen und Kunden zu gewährleisten. Eine Vielzahl an Maßnahmen hat das Unternehmen bereits in Richtung des Omni-Channel-Kaufprozesses gestartet. Vor allem im Online-Bereich funktionieren übergreifende Serviceleistungen bereits gut. Künftig sollten vor allem im stationären Bereich die Aufgaben erledigt werden, um die Wandlung von einem Multi-Channel- zu einem Omni-Channel-Anbieter zu vollziehen.
Das Ziel dieser Arbeit ist die Erstellung eines Konzepts für ein performance measurement-orientiertes Vertriebs-Cockpit. Daher beschäftigt sich diese Arbeit mit der Auswahl eines Performance Measurement-Systems und dessen anschließender inhaltlicher und grafischer Gestaltung für die zukünftige Umsetzung beim Kooperationsunternehmen. Am Beginn der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen dargestellt und eine Erhebung des Status Quo der aktuellen Vertriebssteuerung beim Kooperationsunternehmen durchgeführt. Diesbezüglich werden Probleme aufgedeckt und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet. Das nächste Kapitel beinhaltet die Auswahl eines geeigneten Performance Measurement-Systems für das Kooperationsunternehmen. Dafür werden relevante Performance Measurement-Systeme für Vertriebsbereiche identifiziert und anschließend analysiert. Die Auswahl basiert auf den erhobenen Anforderungen, die das Kooperationsunternehmen an Performance Measurement-Systeme stellt und auf den Ergebnissen der durchgeführten Analysen. Darauf aufbauend folgt das Kapitel der Konzeptentwicklung für das ausgewählte Performance Measurement-System. Diesbezüglich wird nach dem in der Literatur vorgeschlagenen Entwicklungsprozess vorgegangen. Die Ausgangsbasis bilden die definierte Vision, die Strategien sowie die Vertriebsstrategien des Kooperationsunternehmens. Für die Kennzahlenauswahl wird eine Nutzwertanalyse durchgeführt. Die ausgewählten Kennzahlen werden in Kennzahlenblättern beschrieben. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die grafische Aufbereitung des Vertriebs-Cockpits. Dafür werden mithilfe einer Literaturrecherche Gestaltungsregeln erhoben und umgesetzt. Der inhaltlich und grafisch aufbereitete Entwurf wird vom Kooperationsunternehmen für die Integration eines Vertriebs-Cockpits in ein Datenbanksystem herangezogen. Dadurch wird zukünftig eine einheitliche Vertriebssteuerung der Segmente des Kooperationsunternehmens ermöglicht. Die Erarbeitung des Konzepts wurde mit Hilfe von Workshops gemeinsam mit den Leitern der Vertriebs- und Controllingbereiche durchgeführt. Auf diese Weise kann eine empfängerorientierte Gestaltung des Vertriebs-Cockpits sichergestellt werden.