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Immer volatilere Märkte, stetig neue Kunden*innenanforderungen und erbitterte Preisschlachten mit Markteilnehmern*innen und das alles in Kombination mit verkürzten Produktlebenszyklen. Wie soll sich das langfristig gerade für mittelständische Unternehmen ausgehen? Die digitale Transformation ist dahingehend ein omnipräsentes Thema in der Industrie, wird sie doch als Löser vieler dieser Probleme gesehen.
Doch es stellt gerade das erforderliche Know-How für die Durchführung von digitalen Transformationsprozessen insbesondere traditionelle Unternehmen vor wesentliche Herausforderungen. Aus diesem Grund verfolgt die vorliegende Masterarbeit das Ziel, genau solchen Unternehmen eine Unterstützung in Form eines Umsetzungsleitfadens, für die digitale Transformation von Messprozessen zu bieten. Es wird dabei anhand eines realen Unternehmens der produzierenden Industrie methodisch der Frage nachgegangen, wie gegenwärtig überwiegend analoge Messprozesse, mit hohem Grad an menschlicher Interaktion, systematisch digital transformiert werden können.
Hierzu wird zunächst eine fundierte Literaturrecherche betrieben, um dabei den Hintergrund und die Fachtermini digitaler Transformation sowie Digitalisierung zu klären. Im eigenen Kapitel der digitalen Transformation wird nochmals aus Managementsicht ein Blick auf dieses Thema geworfen, bevor im Kapitel zu modellbasierter digitaler Transformation konkret auf Vorgehensmodelle, Referenzmodelle und Reifegradmodelle eingegangen wird. Auf Basis der Erkenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln wird im Kapitel fünf ein eigenes Reifegradassessment-Tool entwickelt, mit dem der digitale Reifegrad bestehender Prozesse erfasst werden kann. Im Anschluss daran erfolgt die praktische Anwendung dieses Tools durch eine konkrete Betrachtung mehrerer Messprozesse des Beispielunternehmens sowie einer konsekutiven Identifikation konkreter digitaler Transformationspotentiale. Das vorletzte Kapitel zeigt die praktische Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen an den Messprozessen des Unternehmens, bevor im abschließenden Kapitel die vorliegende Masterarbeit nochmals kritisch resümiert wird.
Der Baustoffhandel ist eine Branche, die einer starken Veränderungen in Bezug auf die Digitalisierung im B2B-Vertrieb unterworfen ist. Die Digitalisierung ist nicht aufzuhalten und beeinflusst somit auch den B2B-Vertrieb im Baustoffhandel. Viele unterschiedliche Einflussfaktoren wirken auf den B2B-Vertrieb ein. Dadurch ergeben sich Vor- und Nachteile für die Unternehmen und deren AußendienstmitarbeiterInnen sowie der EinkäuferInnen und KundInnen. Auch die unterschiedlichen Generationen von Menschen beeinflussen online und offline Abläufe im B2B-Vertrieb. Darüber hinaus wird untersucht, ob AußendienstmitarbeiterInnen zukünftig überhaupt noch benötigt werden, oder E-Commerce den persönlichen B2B-Vertrieb ersetzen könnte. Zusätzlichen Herausforderungen wie der Corona-Pandemie und der Energiekrise müssen sich die BaustoffhändlerInnen stellen. Die vorliegende Masterarbeit erforscht die Chancen und Risiken durch Digitalisierung des B2B-Vertriebs im Baustoffhandel. Im Theorieteil werden die Vertriebsaufgaben der AußendienstmitarbeiterInnen und deren Vertriebsformen untersucht. Darüber hinaus werden die Herausforderungen und die Mehrkanalvertriebsmöglichkeiten im E-Commerce untersucht. Im empirischen Teil dieser Masterarbeit werden Zukunftsperspektiven von AußendienstmitarbeiterInnen und E-Commerce anhand von qualitativen ExpertInneninterviews erforscht. Für die ExpertInneninterviews wurden leitende Personen im Baustoffhandel ausgewählt. Die Untersuchungen zeigen, dass die AußendienstmitarbeiterInnen zukünftig nicht durch E-Commerce ersetzt werden, sondern die Kombination von persönlicher Beratung der B2B-KundInnen und digitale Bestellmöglichkeiten parallel genutzt werden. Darüber hinaus wurde aus den ExpertInneninterviews erkannt, dass der Baustoffhandel zukünftig ein zentrales Bestellsystem benötigt. In diesem Bestellsystem müssen B2B-KundInnen sowie die B2B-EinkäuferInnen Produktbestellungen bei den Baustoffindustrien tätigen können.
Der B2B Vertrieb im Wandel
(2022)
Beinahe alle Lebensbereiche sind durch die laufende Digitalisierung und den technologischen Fortschritt direkt oder indirekt beeinflusst. So hat diese Entwicklung auch unmittelbaren Einfluss auf den technischen B2B-Vertrieb in KMU. Um im technischen Vertrieb komplexe Lösungen mit höchstmöglichem KundInnennnutzen anbieten zu können, muss der Vertrieb mit überragender Fachkompetenz ausgestattet sein. Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten und Wege von digitalen Werkzeugen aufzuzeigen, die den Vertrieb von KMU in der Laborbranche im DACH-Raum stärken können. Die Laborbranche zählt zur chemisch-pharmazeutischen Industrie. Gemessen an der Bruttowertschöpfungskette ist sie die drittgrößte Industrie Österreichs. Da sie damit einen beträchtlichen Wirtschaftszweig darstellt und bis dato noch keine Daten bezüglich Digitalisierungsgrad der Handelsunternehmen vorliegen, besteht in diesem Segment Forschungsbedarf. Zur Erfüllung der Zielsetzung wurde eine ausführliche Literaturrecherche in aktuellen wissenschaftlichen Fachbüchern, Fachartikeln und Internetquellen durchgeführt. Darauf aufbauend folgte eine empirische qualitative Forschung, die auf zehn Interviews mit ExpertInnen aus der Branche basierte. Befragt wurden hierbei sachkundige Personen von KMU des Laborfachhandels sowie KundInnen aus der Laborbranche. Ausgewertet wurden die gesammelten Daten nach der qualitativen computergestützten Inhaltsanalyse nach Kuckartz. Die im Ergebnis aus der vorliegenden Arbeit abgeleiteten Handelsempfehlungen zeigen, dass im technischen B2B-Vertrieb von KMU der Branche die Digitalisierung zwar voll Einzug gehalten hat, jedoch in den seltensten Fällen eine klare Vertriebsstrategie unter Einbindung des Vertrieb Außendienstes vorhanden ist. Die Arbeit zeigt auch deutlich, dass speziell an der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb noch viel Verbesserungs- und Aufholbedarf besteht. Dabei haben speziell KMU auf Grund ihrer Größe die Chance, schnell auf durch die Digitalisierung entstehende Veränderungen am Markt zu reagieren, um flexibel auf die Bedürfnisse ihrer KundInnen einzugehen. Gerade die Struktur und die flache Hierarchie in den KMU der Branche bieten die beste Möglichkeit zu einer Differenzierung von Großunternehmen. Die größten Herausforderungen entstehen durch kostenintensive Anschaffungen in der IT-Infrastruktur sowie dem Finden qualifizierter MitarbeiterInnen, die für den technischen Vertrieb zur Erreichung langfristiger KundInnenbindung und einer positiven Geschäftsentwicklung unabdingbar sind.
Analyse der Erfolgsfaktoren von Digital Leadership vor dem Hintergrund des Generationenwandels
(2023)
Die Digitalisierung prägt die moderne Arbeitswelt mit neuen Technologien und Kommunikationsmitteln. Nicht zuletzt durch die Coronapandemie haben sich neue Arbeitskonzepte, wie zum Beispiel Homeoffice, durchgesetzt. Ein weiterer Aspekt, der die Arbeitswelt beschäftigt, sind verschiedene Generationen von MitarbeiterInnen mit ihren unterschiedlichen Prägungen und Bedürfnissen. Das wissenschaftliche Ziel dieser Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren von Digital Leadership unter Berücksichtigung der Führung verschiedener Generationen zu analysieren. Der Forschungsbedarf basiert auf einer umfassenden Literaturrecherche. Neben der Analyse und Darlegung der Literatur im theoretischen Teil dieser Arbeit wurden im empirischen Teil qualitative ExpertInneninterviews durchgeführt und mittels einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse ausgewertet. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass keine grundlegend neuen Führungsinstrumente vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der Führung verschiedener Generationen notwendig sind. Besonders eine auf die individuellen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen angepasste Kommunikation unter Anwendung neuer digitaler Kommunikationstechnologien stellt einen Erfolgsfaktor dar. Basierend auf Vertrauen und der Förderung von Selbstverwaltung und Selbstorganisation können MitarbeiterInnen auch bei der Anwendung neuer Arbeitskonzepte, wie z.B. Homeoffice, effizient geführt werden. Ein überwiegend demokratischer Führungsstil stellt dafür eine Voraussetzung dar und kommt besonders MitarbeiterInnen jüngerer Generationen entgegen. Die Führungskraft agiert dabei immer öfter als Coach. Kenntnisse der generationenspezifischen Eigenschaften sind bei der Anwendung der Führungsinstrumente hilfreich, jedoch nicht erfolgskritisch. Vielmehr ist die Führung von MitarbeiterInnen auf Basis ihrer individuellen Eigenschaften und Bedürfnissen ein Erfolgsfaktor. In Zukunft werden neue digitale Technologien und auch der Einsatz von Homeoffice Führungskräfte weiterhin bei der Ausübung ihrer Führungstätigkeit begleiten. Während ältere Generationen mit der Zeit vollständig in den Ruhestand wechseln, nehmen neue Generationen ihren Platz ein. Der längerfristige oder auch der ausschließliche Einsatz von Homeoffice und eine neue Generationenzusammensetzung in der Arbeitswelt könnte Gegenstand neuer Forschungen sein.
Implementing digital content marketing campaigns with marketing automation in global B2B companies
(2023)
Digital marketing has long been the norm and new channels, formats, processes, and tools are constantly emerging. Nowadays customers demand more and more content to enable them to make better-informed purchase decisions. As a result, digitalization has led to increased transparency and distribution of content. This makes digital marketing campaigns more complex but with the help of marketing automation marketers can work more efficiently, saving time and resources. However, there is no research so far that investigates those aspects in a B2B environment. Hence, the aim of this thesis is to answer the research question “How do global B2B companies implement digital content marketing campaigns with marketing automation?”. The theoretical part of this master thesis covers various aspects of B2B marketing, digital marketing campaigns, content marketing, and marketing automation. The insights from the literature review helped to create a conceptual model of the implementation process of digital content marketing campaigns, which also serves as a starting point for empirical research. To answer the question qualitative expert interviews were conducted. The empirical results and the emerging theoretical model show that global B2B companies can gain a competitive advantage by improving the efficiency and effectiveness of their digital content marketing campaigns when leveraging marketing automation in the implementation process.
Die Digitalisierung betrifft jedes Unternehmen im heutigen Wirtschaftsverkehr. In Steuerberatungskanzleien hat das Thema der Digitalisierung einen zentralen Stellenwert für zukünftige Unternehmenserfolge. Das Kooperationsunternehmen, die SW Steuerberatung GmbH, möchte durch die Möglichkeiten der Digitalisierung die Prozessabläufe in der Kanzlei effizienter gestalten. Die Prozesse sind ein zentraler Bestandteil der Leistungserstellung und werden im Kooperationsunternehmen analysiert. Es wird aufgezeigt, welche Prozesse die größten Optimierungspotenziale vorweisen und mit welcher Software diese genutzt werden können. Zur Erreichung dieser Ziele wurde mittels facheinschlägiger Literaturrecherche ermittelt, wie eine Digitalisierung in einer Kleinst-Steuerberatungskanzlei wie der SW Steuerberatung GmbH umzusetzen ist. Die Herausforderung dabei besteht darin, die vorhandenen Prozesse zu erheben und deren Optimierungspotenziale aufzudecken. Durch eine Analyse der vorhandenen Prozesse konnten repetitive Tätigkeiten und Optimierungspotenziale erkannt werden. Die Einbindung eines kanzleiinternen Interviews hatte die Betrachtungsweise auf die Prozesse erweitert. Unter Berücksichtigung dieser Erhebungen wurden die Optimierungspotenziale der Prozesse ermittelt und in Tabellen abgebildet. Es ergab sich, dass insbesondere der Prozess der Buchhaltung und einige Unterstützungsprozesse eine Vielzahl an repetitiven Tätigkeiten aufweisen und ein erhöhtes Optimierungspotenzial haben. Anschließend wurden die Funktionalitäten von Softwareprogrammen ermittelt und den Optimierungspotenzialen der Prozesse gegenübergestellt. Daraus konnten messbare Einsparungsmöglichkeiten abgeleitet werden, die in der Tabelle 10 in dieser Arbeit abgebildet sind. Zum Vergleich der Software von RZL und BMD, wurden zur quantitativen Analyse eine statische Amortisationsrechnung, eine Berechnung der durchschnittlichen Einsparungen und für eine qualitative Analyse ein Scoring-Modell mit den wichtigsten Funktionalitäten der Softwareprogramme erstellt. Aus den quantitativen Analysen geht hervor, dass die Software von RZL ihre Amortisationsdauer früher erreicht und bei einer gewöhnlichen Softwarenutzungsdauer von fünf Jahren höhere Einsparungen entstehen. Bei langfristiger Nutzung der Software, können mit BMD höhere Einsparungen erzielt werden. Das Ergebnis des Scoring-Modells konnte keine zusätzlichen Entscheidungshilfen bieten, da die beiden Ergebnisse fast gleichlautend sind. Aus diesen Ergebnissen wurden für den Kooperationspartner Handlungsempfehlungen abgeleitet, wie die Kosten von RZL schneller amortisiert, höhere Einsparungen erzielt und die Kriterien des Scoring-Modell erfüllt werden können. Nach Erreichen des Amortisationszeitpunkts ist die Software von BMD effizienter und weist ein höheres Optimierungspotenzial auf.
Die Auftragsabwicklung stellt den Kernprozess der Schuster Ges.m.b.H. dar und nimmt somit einen wichtigen Bestandteil in der Prozesslandschaft ein. Die effiziente Gestaltung dieses geschäftskritischen Prozesses ist entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, da sich unnötig aufwändige Verwaltungsprozesse schnell zu einem Kostenfaktor entwickeln können. Aus diesem Grund muss der über die Jahre gewachsene Prozess in Frage gestellt und auf eine Optimierung durch die Unterstützung von Informationstechnik überprüft werden. Obwohl ein vielfältiges Angebot im Bereich der Digitalisierung existiert, werden Ansatzpunkte im Unternehmen nicht erkannt und der zu erwartende Nutzen kann nicht abgeschätzt werden. Übergeordnetes Ziel der vorliegenden Masterarbeit ist es, der Schuster Ges.m.b.H. aufzuzeigen, welche Nutzenpotenziale durch eine Digitalisierung der Auftragsabwicklung erreicht werden können. Diese Zielsetzung bedingt, dass ein auf den Kooperationspartner zugeschnittenes Digitalisierungskonzept entwickelt wird, welches an den Schwachstellen der derzeitigen Auftragsabwicklung ansetzt und diese durch geeignete Technologien zu überwinden versucht. Das notwendige Vorgehen zur Erreichung dieser Zielsetzung gliedert sich in eine Erhebung des gegenwärtigen Prozessablaufes durch Mitarbeiterinterviews und eine anschließende Analyse. Die Ursachen-Wirkung-Untersuchung führt zum Ergebnis, dass alle identifizierten Schwachstellen zur langen Durchlaufzeit der Leistungsverrechnung beitragen, weshalb dieser Teilprozess einer Detailanalyse unterzogen wird. Jene wird anhand einer Durchlaufzeitanalyse auf Basis von Arbeitsberichten sowie einer Wertschöpfungsanalyse vorgenommen – mit dem Resultat, dass über 75% der Tätigkeiten aus Kundenperspektive keinen Anteil an der Wertschöpfung besitzen. In der Sollkonzeption wird unter Einbeziehung der in einem Workshop erarbeiteten Anforderungen ein Lösungskonzept in Form eines Softwaresystems mit Funktionen aus dem Workflow- und Dokumentenmanagement erarbeitet. Durch den Einsatz des Systems wird eine bessere Informationsversorgung im Unternehmen erreicht, die Transparenz erhöht und Kosten eingespart. Die Kosteneinsparungen sind als gesparte Zeiteinheiten zu verstehen, da die Durchlaufzeit durch die Automatisierung der manuellen, nicht wertschöpfenden Prozessschritte um mehr als 90% verkürzt werden kann. Die Abwägung von Aufwand und erschließbarem Potenzial erfolgt anschließend durch eine dynamische Investitionsrechnung und ergibt einen positiven Kapitalwert in Höhe von ca. € 6.100,- sowie eine dynamische Amortisationsdauer von knapp über vier Jahren. Diese Ergebnisse geben begründet Anlass, die Einführung einer digitalisierten Auftragsabwicklung in Erwägung zu ziehen.
In dieser Masterarbeit wird die relevante Theorie und ein Konzept zum Thema IT unterstützte Kommunikation in einem privaten Seminarhotel beschrieben. Hierzu werden zu Beginn im ersten Kapitel die Grundlagen des Prozessmanagements erörtert. Dies beinhaltet die Definition der Begriffe Prozess und Prozessmanagement. Des Weiteren wird ein Reifegradmodell in diesem Kontext und die Bedeutung von Effektivität und Effizienz näher erörtert. Abschließend werden in diesem Kapitel noch Fehler im Prozessmanagement und der kontinuierliche Verbesserungsprozess erklärt. Im zweiten Kapitel wird das Thema Dienstleistungsmanagement behandelt. Hierfür wird zuerst der Begriff des Dienstleistungsmanagements näher erörtert. Im Anschluss werden die besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen und das Dimensionen Modell betrachtet. Darauffolgend werden in Bezug auf das Dienstleistungsmanagement sogenannte Leistungsbündel und die Wahrnehmung von Dienstleistungen beschrieben. Zum Abschluss des Kapitels werden die Themen Value Proposition Canvas, Personas, Service Blueprint, Customer Journey Map, Usability und User Experience in Bezug auf das Erstellen und Verbessern von Dienstleistungen erklärt. Das dritte Kapitel beschäftigt sich nachfolgend mit den Grundlagen des Marketings und der Digitalisierung. Hierzu wird der Marketing-Mix, die Unique Selling Proposition und das KANO Modell beschrieben. Anschließend folgt die Überleitung zur digitalen Transformation und der IT unterstützten Kommunikation im Hotelbereich. Im vierten Kapitel wird ein Konzept vorgestellt, welches die wichtigsten Voraussetzungen an die IT unterstützte Kommunikation in einem privaten Seminarhotel abdeckt. Nachfolgend wird im fünften Kapitel eine Umfrage durchgeführt, um Rückmeldungen und wertvolle Informationen zum Konzept zu erhalten. Abschließend wird im letzten Kapitel dieser Masterarbeit auf Basis der erhaltenen Informationen das Konzept optimiert. Das Ergebnis der Umfrage zeigt, dass das im Rahmen dieser Arbeit erstelle Konzept eine gute Basis für die Zukunft darstellt.
Lagerleitstände sind mit einer Vielzahl an technischen und organisatorischen Herausforderungen konfrontiert. Sich ändernde Umstände im Lagerlogistikumfeld sowie geänderte Konsumentenanforderungen erfordern zudem, dass sich Informationssysteme daran anpassen. Die vorliegende Arbeit befasst sich hier insbesondere damit, wie künstliche Intelligenz den Lagerleitstand in seinen Aufgaben unterstützen kann. Um diese Frage zu beantworten, wird die aktuell vorhandene Literatur in drei Aspekten beleuchtet. Zum einen werden die Aufgaben, die Lagerleitstand zukommen analysiert. Anschließend wird erfasst, mit welchen Informationssystemen dieser in Kontakt ist. Zuletzt wird beschrieben, wie intelligente Systeme implementiert werden können. Um die aus der Literatur aufgestellten Hypothesen zu überprüfen, erfolgte ein zweistufiger Prozess zur Überprüfung dieser. Hierbei wurde eine Befragung von Lagerlogistiksoftware Experten durchgeführt und diese wurde qualitativ ausgewertet. Die Ergebnisse dieser Befragung wurden in einer Kundenumfrage weiter validiert. Diese Kundenumfrage wurde quantitativ ausgewertet. Die Ergebnisse der Arbeit zeigen, dass in unterschiedlichen Teilbereichen zusätzliche intelligente Funktionalitäten benötigt werden. Künstliche Intelligenz ist hierbei lediglich die Möglichkeit, diese Anforderungen umzusetzen und wird nicht gesondert von Kunden nachgefragt. Vor allem in Warehouse-Management-Systemen sind bisher wenig konkrete Anwendungsfälle implementiert worden. Neben intelligenter Lagerung von Waren, die berücksichtigt, welche Produkte häufig gemeinsam ausgeliefert werden, identifizierten die Befragten vor allem auch die Notwendigkeit von Prozessoptimierung. Diese umfasst Ressourcenoptimierung sowie das Erkennen von optimalen Zeitpunkten für bestimmte Lageroperationen. Zudem ist eine vorrauschauende Fehlererkennung in unterschiedlichen Lagerteilbereichen für Lagerleitstände ein besonders relevanter Anwendungsfall. Dieser eignet sich aufgrund der Datenbeschaffenheit und der Komplexität des Problems für eine Implementierung mithilfe von künstlicher Intelligenz.
Service Transformation und die Digitale Transformation sind Schlagwörter, die Unternehmen aktuell beschäftigen. Dabei handelt es sich um Veränderungen in und um die Unternehmen selbst. Diese Trends sind jedoch mit Komplexität behaftet. Reifegradmodelle werden häufig zur Messung von komplexen Themen herangezogen. Daher finden diese auch für die aktuellen Trends der Digitalen Transformation und der Service Transformation Anwendung. Hierbei erfassen Unternehmen deren Reifegrad innerhalb eines Trends. Dies erfolgt mithilfe von Reifegradfaktoren und Reifegradkriterien, die auf unterschiedliche Weise ermittelt werden. Auch wenn beide Trends Ähnlichkeiten aufweisen und teils auch auf Themen des jeweils anderen Trends verweisen, stellt sich dennoch die Frage zur konzeptuellen Gemeinsamkeit beider Trends. Das Ziel dieser Masterarbeit ist es daher, die Forschungsfrage zu den konzeptuellen Gemeinsamkeiten der Faktoren zur Messung der Digitalen Transformation und der Service Transformation in Unternehmen zu beantworten. Dazu wird ein Untersuchungsdesign erarbeitet, mit welchem diese konzeptuellen Gemeinsamkeiten der Faktoren dann analysiert werden können. Dies erfolgt anhand eines Literatur-Reviews als Methode, der den systematischen Prozess zur Auswahl auf eine definierte Stichprobe abgrenzt. Zu dieser Stichprobe erfolgt eine inhaltsanalytische Auswertung, um die konzeptuellen Gemeinsamkeiten der Faktoren zu identifizieren. Es werden systematisch Kriterien erarbeitet und daraus fünf Dimensionen als Faktoren gebildet. Aus dieser Analyse lässt sich interpretieren, dass es eine Überschneidung zwischen den Reifegradmodellen der Digitalen Transformation und der Service Transformation gibt. Diese Überschneidung betrifft die Faktoren zum Ökosystem, Produkt und Service, Management und Führung, und Organisationskultur. Mit dem Ergebnis des Literatur-Reviews ergeben sich weitere Potenziale für Forschungen. Einerseits können die Ergebnisse dieser Masterarbeit durch weitere Detailbetrachtungen erweitert und angepasst werden. Andererseits können basierend auf dieser Masterarbeit weitere Themen zu den Gemeinsamkeiten der Digitalen Transformation und der Service Transformation erarbeitet werden.