Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zur kennzahlengestützten B2B-Vertriebssteuerung der Energie Graz GmbH & Co KG. Das Kennzahlensystem soll zur Entscheidungsverbesserung und zur Effizienzsteigerung im B2B-Vertrieb des Unternehmens beitragen. Zu Beginn der Arbeit wird auf die Besonderheiten des B2B-Vertriebes in der Energiebranche eingegangen. Dabei liegt der Fokus auf der österreichischen Energiewirtschaft und den Spezifika der Produkte Strom und Erdgas. In einem weiteren Schritt wird die B2B-Vertriebssteuerung in der Energiebranche behandelt, um Einflussfaktoren für die Entwicklung eines Kennzahlensystems zu identifizieren. Darüber hinaus werden die Arten und die Bildung von Kennzahlen sowie konkrete Gütekriterien zur Auswahl von Kennzahlen behandelt. Zur Erreichung des Masterarbeitsziels wer-den im Zuge der Arbeit die generellen Anforderungen an Kennzahlensysteme erarbeitet. Möglichkeiten des Aufbaues und der Darstellung von Kennzahlsystemen werden ebenso behandelt. Des Weiteren werden drei mögliche Konzepte zur Vertriebssteuerung in der Energiewirtschaft beschrieben und kritisch reflektiert. Die Erkenntnisse aus dem Theorieteil der Arbeit dienen als Grundlage für die Entwicklung eines Vertriebssteuerungskonzeptes für die Energie Graz GmbH & Co KG. Im Praxisteil der Arbeit wird allem voran eine Unternehmensanalyse zur Informationsgewinnung betreffend die Organisationsform, die aktuelle Vertriebsstrategie und das momentane Vertriebscontrolling durchgeführt. Weiterführend werden die möglichen Kennzahlensysteme zur Vertriebssteuerung bewertet und es wird eine geeignete Auswahl für den B2B-Vertrieb der Energie Graz GmbH & Co KG getroffen. Nach Bearbeitung der strategischen Ziele werden die Perspektiven für das Kenn-zahlensystem festgelegt. Im Anschluss werden je Perspektive Kennzahlen zur Zielerreichung definiert und ein Kennzahlenkatalog erstellt. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für die weitere Vorgehensweise definiert und die Implementierung grob geplant und bud-getiert. Die Ergebnisse der Arbeit sollen als Grundlage für die Implementierung eines Konzeptes zur kennzahlengestützten B2B-Ver-triebssteuerung in der Energie Graz GmbH & Co KG dienen.

Obwohl sich viele Frauen für technische Studiengänge und Berufe begeistern und diese auch wählen, bleibt der Frauenanteil seit Jahren nahezu konstant. Strukturelle Ungleichheiten, mangelnde Netzwerke und stereotypisches Denken tragen dazu bei, dass Frauen die Branche frühzeitig verlassen. Gleichzeitig gewinnt Leadership mehr an Bedeutung, da Führungskräfte den Erfolg als auch die Arbeitszufriedenheit beeinflussen. Diese Arbeit untersucht, welchen Einfluss das Führungsverhalten auf die Karrierewege von Frauen in der österreichischen IT-Branche hat und inwiefern Führungskräfte als unterstützend oder hindernd wahrgenommen werden. Die theoretische Grundlage umfasst die Geschlechterverteilung in der IT-Branche, Erwartungen an Arbeitgeber sowie Herausforderungen und Barrieren für Frauen. Zudem werden unterschiedliche Führungstheorien und deren Auswirkungen auf Mitarbeiter*innen betrachtet. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurde eine qualitative Studie durchgeführt. Mittels semi-strukturierter Interviews mit 15 Frauen aus der österreichischen IT-Branche wurden individuelle Wahrnehmungen und Erfahrungen erfasst. Die Ergebnisse zeigen, dass Führungskräfte eine zentrale Rolle für den beruflichen Werdegang sowie die langfristige Mitarbeiterbindung spielen. Positives Führungsverhalten äußert sich in Form von Unterstützung, konstruktivem Feedback und aktiver Förderung. Negative Führungserfahrungen führten hingegen zu Demotivation oder einem Wechsel des Arbeitgebers. Zudem zeigt die Studie, dass sich die Anforderungen an Führung je nach Karrierephase unterscheiden. In frühen Karrierejahren sind Kommunikation und Unterstützung besonders relevant, gewinnen im späteren Verlauf Empathie und gezielte Förderung an Bedeutung. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden Maßnahmen für Unternehmen abgeleitet, darunter Schulungen zur Sensibilisierung für destruktives Führungsverhalten, Mentoring- und Coachingprogramme sowie die Einführung strukturierter Auswahlprozesse für Führungskräfte. Zukünftige Forschung könnte eine gezieltere Differenzierung nach spezifischen Berufsfeldern anwenden, um gezieltere Ergebnisse zu erhalten. Zudem könnte ein Anforderungsprofil für Unternehmen zur Auswahl von Führungskräften entwickelt werden, um gezielt Führungskompetenzen zu fördern und Fehlbesetzungen zu vermeiden.

Die weltweit steigende Menge an Abfall, insbesondere im Verpackungsbereich, stellt eine Herausforderung für den Umgang damit dar. Diese Tendenz ist weltweit zu beobachten und somit eine globale Herausforderung. Industrieländer stehen mit der höchsten (Verpackungs-)Müllproduktion an vorderster Stelle und haben eine hohe Dringlichkeit, innovativ zu sein und weitere Entwicklungen voranzutreiben. Vielfach werden die drei Rs Reduce, Reuse, Recycle als lösende Methode propagiert, wobei ein Umdenken der Handlungsweisen und Praktiken schwieriger zu sein scheint als eine technische Lösung des Problems. Diese Erkenntnis hat die Europäische Union bereits im Jahr 1994 gemacht und eine Richtlinie zum Umgang mit Abfällen verabschiedet. Im Jahr 2018 wurde diese Richtlinie novelliert und als Richtlinie 2018/852 bekannt. Sie wurde in allen Mitgliedstaaten der Europäischen Union bis Ende 2020 in nationales Recht umgesetzt. Mit der Richtlinie 2018/852 sind verbindliche Recyclingziele für alle Wertstoffe beschrieben, welche bis in das Jahr 2023 beziehungsweise das Jahr 2025 erreicht werden müssen. Deutschland hat den mengenmäßig höchsten Verpackungsabfall pro Kopf in der Europäischen Union, aber auch die höchste Recyclingrate. Ergänzend zu dieser Richtlinie gibt es beispielsweise die Design for Recycling Richtlinie. Diese Maßnahmen sind wiederum in den New Circular Economy Action Plan und den European Green Deal eingebunden. Letzterer hat zum Anspruch Europa bis in das Jahr 2050 zu einem klimaneutralen Kontinent zu machen. Der Weg zu den in den Richtlinien beschriebenen Zielen ist zwar nicht eindeutig definiert, bietet jedoch einen großen Spielraum sowohl für die legislative Ebene als auch für die Unternehmen, die in diesem Kontext agieren. Diese Flexibilität ermöglicht Innovationen, kann aber auch lähmend auf die Handlungsträger in der Wertschöpfungskette wirken. Gerade in der Verpackungsindustrie kommt ein Großteil der Innovationen entweder von der Kostenseite oder vom Endverbraucher. Dennoch werden auch die Anforderungen des Gesetzgebers wahrgenommen und umgesetzt. Im Rahmen des Green Deals der Europäischen Union soll nun die gesamte Wertschöpfungskette in eine nachhaltigere Ausrichtung gebracht werden, was eine unausweichliche Kommunikation und gemeinsame Entwicklung zwischen den Akteuren der Verpackungsindustrie (Verpackungsmaschinenhersteller, Packmittelhersteller, Verpackungsrecycling) erfordert. Im theoretischen Teil dieser Arbeit wird auf alle relevanten Hintergründe zu den verschiedenen Richtlinien, der nationalen Gesetzgebung, der Verpackungsindustrie sowie dem Kunststoffkreislauf und den verschiedenen Kunststoffarten eingegangen. Basierend auf den Erkenntnissen des Theorieteils werden zwei Hypothesen mit zugehörigen Unterhypothesen formuliert, welche im Anschluss an den Praxisteil beantwortet werden. Im Praxisteil wird eine qualitative Analyse der Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte der drei größten Unternehmen aus den drei größten Akteursgruppen der Verpackungsindustrie durchgeführt. Anschließend werden die Ergebnisse einer quantitativen Umfrage in denselben Unternehmen ausgewertet. Ziel ist es zu untersuchen inwiefern EU-Richtlinien einen Einfluss auf Innovationsaktivitäten haben und wie die Kommunikation der Unternehmen im Vergleich zu der Umsetzung bei den Mitarbeiter*innen steht. Die Hypothesen zur Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit werden anhand der Ergebnisse des Praxisteils überprüft und beantwortet. Ferner werden sechs Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Legislative abgeleitet, um die Implementierung und Anwendung der EU-Richtlinien in der Verpackungsindustrie zu beschleunigen und zu verbessern.

This master thesis is written in cooperation with the startup studio trive from Vienna. Startup studios produce startups systematically with a core team, to gain startup equity in exchange for time, effort, and experience.In order to increase the profitability and survival rate of the startups they produce, startup studios want to standardize as many processes related to the creation of startups as possible.A crucial point in the development of a startup is to show traction for the venture after a certain period of time, which means that quantitative evidence for the success of a venture is available. If this is the case, a startup has found product-market fit. If this does not happen after 12-18 months, doubts about the success of the venture arise and it is at increased risk of failing. To avoid this, the goal of this master thesis was to develop a model that allows trive to achieve product-market fit regardless of the industry the startup is in.The work includes a detailed discussion of the term product-market fit, which indicates that a certain product satisfies the needs of a market that can be served in a profitable way. In addition, the two main components of the term were each elaborated before discussing methods of creating the "fit" between them. Startup studios can use plan-driven methods or agile methods, whereby agile methods are particularly suitable in the face of uncertainty.From the approaches described in the literature a model was then developed, which was then subjected to a review by expert interviews. Through the interviews, the model could be examined from a practical point of view, and standardizable and non-standardizable process steps could be identified. Through this, a first draft of a model for achieving product-market fit for startup studio-born startups could be elaborated. This first draft of the elaborated model comprises an iterative, customer-centric, and hypothesis-driven approach including all relevant process steps and tasks, which could meet the requirements of a startup studio by basing the model operatively on a Scrum-like procedure.

The goal of this thesis is to find a process that enables Agile development for projects involving hardware and software. This process is then verified in the course of a project to evaluate the impact on product development. The aim is to find a way for product development to work in an Agile setup to make use of the advantages that come with Agile project planning and execution. The established methodologies such as Scrum and Kanban focus solely on software development and therefore do not work for development of hardware components without major adjustments in the framework. The process that is set up shall take incentive by existing frameworks but shall also work for both hardware and software devel-opment at the same time. The process is constructed by using an already established framework for software development and aimed at including hardware in iterations. As issues occur in setup of the process, adjustments are to be made until both hardware and software were aligned again. The verification of the method is carried out in the development of a new product for the Atomic Force Microscope “Tosca 400” of Anton Paar. This product includes the disciplines of Mechanics, Electronics, FPGA, Firmware and Software and is therefore qualified to verify the process. Releases in iterations shall guarantee high quality standards at the final release and enable the customer representative to request new or altered features during the project in order to make the product competitive. The new process is able to achieve several positive effects. The project planning efforts are lowered while the estimation accuracy in both effort and release dates are significantly higher. The customer representative is included into the process from the beginning which resulted in alignment of the product vision in an early state. This new process must be further verified in a bigger project to ensure that process also works in different scales. Flexibility in management levels can pave the way for future implementations and must adjust to a new set of deliverables in reviews.