85.20 Betriebliche Information und Kommunikation
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Die Verbreitung agiler Vorgehensmodelle wie Scrum nimmt stetig zu. Um ein Projekt professionell zu managen ist dennoch der Einsatz von traditionellen und etablierten Projektmanagementmethoden notwendig. Es scheint jedoch, dass Unternehmen bei der konkreten Verknüpfung agiler und traditioneller Methoden Probleme haben. Das Ziel dieser Arbeit war, an ProjektleiterInnen gerichtete Handlungsempfehlungen für ein Szenario bereitzustellen, in dem ein Gesamtprojekt traditionell geführt wird, ein Teilprojekt jedoch mit Hilfe von Scrum effizienter und flexibler abgewickelt werden soll. Es wurde als notwendig erachtet, zur Behandlung des Themas Informationen aus der Literatur und der Praxis zu kombinieren. Der erste Schritt der Arbeit war eine Literaturrecherche zur Einholung von Informationen über traditionelles Projektmanagement und Scrum. Der nächste Schritt war das Durchführen von Interviews mit Personen aus der Wirtschaft, welche mehrjährige Erfahrung mit traditionellem Projektmanagement und/oder Scrum besitzen. Der Zweck der Interviews war die Erhebung, wie Gesamtprojekte in der Praxis abgewickelt werden, und die Identifikation primärer Herausforderungen bei einer möglichen Integration von Scrum. Die identifizierten Probleme wurden jeweils mit vergleichbaren Informationen aus der Literatur verknüpft um daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten. Der abschließende Schritt waren Evaluierungsinterviews zur Prüfung der Praxistauglichkeit der Handlungsempfehlungen. Die erarbeiteten Handlungsempfehlungen behandeln die Themen Leistungs-, Termin- und Ressourcenplanung sowie Koordination und Controlling. Die Ergebnisse zeigen, dass eine Integration von Scrum in ein Gesamtprojekt praxistauglich ist. Die Handlungsempfehlungen als Resultat dieser Arbeit können im wirtschaftlichen Kontext eingesetzt werden um die Vorteile von Scrum im Rahmen eines traditionell geführten Gesamtprojekts zu nutzen.
The machining industry is one of the oldest and most traditional industry from the last two centuries. Its development at the early beginning supported the well-known “industrial revolution” period, and over the years, new technical developments has brought the machining technology to a very high level of precision, accuracy and competitiveness in terms of cost and quality. Nowadays the world is facing a new revolution related to the internet of things, big data, and the virtual world; which is mainly supported by the high maturity and capacity that the internet communication offers, and that is supposed to be the revolution that will democratized the technology. According to these statements, the goal from this master thesis is to disrupt the traditional machining business model, with a new business model concept based on the platform business model, offering a complete solution for the targeted group of users. With help from the self-developed proceeding model for the business model generation, all the aspects related to the current existing types of machining business models have been analyzed and documented, being identified 7 different types of models. In addition to this, a deep research in the platform ecosystem has given as a result, plenty of insights and characteristics that must be taken in account for a successful implementation of a platform system into the machining industry. Following the proceeding model step by step, the user’s identification has been done obtaining their biggest problems and objectives they want to achieve related with the machining industry. Mixing up all these ingredients together in a structured way has given as result a list of pain relievers and gain creators that fulfills the users’ needs. And to culminate the work, the rest of the 9 blocks from Osterwalders business model generator have been defined, keeping always the vision of the “machining platform” in mind. The final outcome from this master thesis is then a business model based on the platform concept applied to the machining industry.
Das Gesundheitswesen befindet sich im Wandel der Zeit – im Wandel der Digitalisierung. Immer mehr Gesundheitsbetriebe und vor allem Krankenanstalten versuchen von analogen auf digitale Arbeitsabläufe umzusteigen. Um das Ziel der Arbeit zu erfüllen und eine Digitalisierungsstrategie für das Hansa Privatklinikum zu entwickeln, ist es notwendig, bestehende Digitalisierungspotenziale am Markt zu analysieren. Diese Analyse soll vor allem im ausgearbeiteten Vorgehensmodell dabei helfen, Ideen des Personals mit den bestehenden Potenzialen zu vergleichen und eine Liste an Digitalisierungspotenzial zu erschaffen. Die grundlegende Intention ist es, die optimale Digitalisierungsstrategie zu finden, die den Klinikumsbetrieb in Zukunft weitervorantreiben und effizienter gestalten soll. Der Weg zur Digitalisierungsstrategie durchläuft während dieser Arbeit mehrere Phasen. Zu Beginn wird das Gesundheitswesen selbst genauer betrachtet, bevor sich mit den Begriffen Strategie und Digitalisierung, sowie bestehenden Strategiemodellen auseinandergesetzt wird. Durch Vergleiche von bestehenden Modellen und Methoden zur Erarbeitung dieser Strategie, kann schlussendlich ein idealtypisches Vorgehensmodell – bestehend aus vier Phasen – zur Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie aufgezeigt werden. Dieses Modell wird anschließend anhand eines Fallbeispiels getestet und adaptiert.
Pferdeeinstellbetriebe 2.0
(2018)
Pferdeeinstellbetriebe sind, als service-orientierte Einrichtungen, zuständig für die Beherbergung, Versorgung und Betreuung von Pferden. Durch geänderte Kundenansprüche der Einsteller/innen ist es notwendig, jedes Pferd individuell zu betreuen und kurzfristige Betreuungsänderungen sind mittlerweile an der Tagesordnung. Dies führt zu einem enormen Koordinations- und Arbeitsaufwand. Diese Herausforderungen führen dazu, dass Pferdebetriebe Lösungen finden müssen, die sie in der Ausführung ihrer Tätigkeiten unterstützen. Hierfür eignen sich Digitalisierungsmaßnahmen, die Arbeitsabläufe schneller, flexibler und fehlerfreier gestalten und in Folge dessen zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit führen. Allerdings sind Pferdeeinstellbetriebe, aufgrund ihrer hauptsächlich manuellen Tätigkeiten, eher kritisch gegenüber dem Thema Digitalisierung eingestellt. Außerdem stehen viele Betriebe vor dem Problem, für sie geeignete digitale Lösungen zu finden. Zur Unterstützung von Pferdeeinstellbetrieben, die den Weg der Digitalisierung einschlagen möchten, soll ein in dieser Masterarbeit entwickeltes Vorgehensmodell dienen. Das aus fünf Phasen bestehende Modell durchläuft einen Prozess beginnend mit den Vorbereitungen und der Sensibilisierung der beteiligten Personen. Des Weiteren wird eine Ist-Analyse der Abläufe durchgeführt und Kundenbedürfnisse sowie -wünsche erhoben. Die gewonnenen Informationen dienen als Basis zur Identifikation von Digitalisierungspotenzialen, die anschließend hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit bewertet werden. Als Endergebnis erhalten Pferdeeinstellbetriebe eine Handlungsempfehlung, wie sie in Hinblick auf die Auswahl einer geeigneten digitalen Lösung vorgehen können. Um die Praxistauglichkeit zu testen wird das Vorgehensmodell anhand des Pferdeeinstellbetriebes HOLZER HOF überprüft. Zusätzlich geben Experteninterviews Aufschluss darüber, wie bereits (teil-)digitalisierte Pferdeställe im Zuge ihrer Digitalisierung vorgegangen sind. Diese Masterarbeit zeigt, dass Pferdeeinstellbetriebe sich mit dem Thema Digitalisierung auseinandersetzen müssen, um die Kundenbedürfnisse besser abzudecken und wettbewerbsfähig zu bleiben. Außerdem ergeben sich durch digitale Lösungen einige Vorteile, wie Zeitersparnis, Fehlerreduktion und Vereinfachung der Arbeitsabläufe, die einen positiven Nutzen für den/die Stallbesitzer/in, das Stallpersonal und für die Einsteller/innen bringen.
Besonders für bestehende KMU wird die bevorstehende digitale Transformation in Organisationen als große Herausforderung wahrgenommen. Allzu oft wird Digitalisierung „nur“ mit einem Webshop oder auch mit anderer softwarebasierender Automatisierung von existierenden Abläufen gleichgesetzt. Dabei werden das wesentliche Kernthema und Potential dieser Transformation verkannt, nämlich die Fähigkeit, zusätzlich Daten zu sammeln und daraus zielgerichtet Informationen und Wissen zu generieren. Aus solchen zusätzlichen Erkenntnissen ist es einer Organisation nun möglich, verbesserte Prozesse, neue Wertschöpfungsmodelle und steigende Kundenzufriedenheit zu realisieren. In diesem Feld setzt auch das Konzept vom „Internet der Dinge“ an. Entstanden ist es aus den fortgeschrittenen Möglichkeiten von Internet, Kommunikationstechnologien, Sensoren und Computing. Erweitert betrachtet ist das „Internet of Things“ (IoT) ein digitales Nervensystem, das auch bis in die reale Welt reicht. Dadurch wird es zum Werkzeug, welches es nun ermöglicht Methoden und Veränderungen, bis jetzt auf Software beschränkt waren, auch mit realen bereits existierenden Dingen zu kombinieren. Der Inhalt der Arbeit handelt von der zielgerichteten Unterstützung von KMU zur Identifizierung von möglichen Innovationspotentialen unter Verwendung der IoT Technologie. Um dies zu realisieren, wurde ein kompaktes Modell zur Identifizierung solcher Potentialen für Unternehmen erstellt und angewendet. Dieser Vorgang wurde von einer praktisch und innovationsorientierten Themenfindung unterstützt. Es wurden dabei neue Anwendungsfelder und Möglichkeiten für Entwicklungspotentiale identifiziert, welche dabei auch zum dem Unternehmen passen und hierbei einen konkreten Mehrwert erzeugen. Die dafür entwickelte Abfolge greift auf lösungsorientierte Anwendungsvarianten von erprobten methodischen Modellen zurück und passte diese an das spezielle Umfeld von KMU zur Durchführung an.
Unternehmen müssen heute schnell am Markt agieren und auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden eingehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Um diesen Anforderungen als Unternehmen gerecht werden zu können, bedarf es innovativen Informationssystemen mit flexiblen Softwarearchitekturen. Die Unternehmenskultur kann in Unternehmen eine starke Position einnehmen, wenn Veränderungen in der Unternehmensstrategie vorgenommen werden. Die Veränderung oder Einführung einer neuen Softwarearchitektur eines Informationssystems stellt hierbei eine solche Veränderung in der Strategie dar. Diese Arbeit beantwortet die Frage, wie sich die Kultur in einem Unternehmen und Softwarearchitektur gegenseitig beeinflussen. Hierzu werden zunächst die theoretischen Grundlagen zu Unternehmenskultur und Softwarearchitektur dargelegt. Anschließend wird der mögliche Einfluss der Unternehmenskultur auf die Softwarearchitektur mittels fünf Dimensionen der Unternehmenskultur beschrieben und dadurch deduktiv 59 Hypothesen zur Wirkungsbeziehung generiert. Das Ergebnis der Arbeit ist, dass Unternehmenskultur durch die gemeinsam geteilten Werte das Verhalten des Softwarearchitekten im Architekturzyklus und somit schließlich auch die entworfene Softwarearchitektur beeinflusst. Ebenso stellt die Unternehmenskultur ausgehend von verschiedenen Dimensionen Qualitätsanforderungen an die Softwarearchitektur. Der mögliche Einfluss der Softwarearchitektur auf die Unternehmenskultur wird in der Arbeit am Beispiel des Microservice-Architekturstils beschrieben. Die Einführung oder Veränderung einer Softwarearchitektur führt zu einer Veränderung der Unternehmenskultur, in dem sie gegenwärtige grundlegende Annahmen und Werte in Frage stellt. Ebenso kann eine neue oder veränderte Softwarearchitektur sich auf die Rahmenbedingungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens auswirken. So wird gezeigt, dass das Modularisierungskonzept des Microservice-Architekturstils verschiedene Dimensionen der Unternehmenskultur positiv begünstigen kann.
Traditionelle Industrien stehen aufgrund der umfangreichen neuen technologischen Entwicklungen und den daraus resultierenden neuen Geschäftsmodellen vor organisatorischen Herausforderungen. Neben der Reduzierung von Entwicklungszyklen und der gesteigerten Geschwindigkeit, verändert sich auch die Wettbewerbsstruktur und Konzepte bzw. Strategien für einen langfristigen und nachhalten Konkurrenzvorsprung und zur digitalen Transformation sind gefragt. Besonders die Verwertungs- und Entsorgungsbranche ist hier im Umschwung – die primäre Konzentration der Unternehmensressourcen auf Sammlung und Aufbereitung von Abfällen ist nicht mehr zeitgemäß. Vielmehr gilt es, Kunden, Partner und Lieferanten als wertvolle unternehmerische Ressourcen wiederzuentdecken und gemeinsam agil und transparent, an einer Verschmelzung der Wertschöpfungsketten durch den Einsatz von digitalen Lösungen zu arbeiten. Diese Arbeit geht hierbei auf die notwendigen organisatorischen und technologischen Maßnahmen gezielt ein, welche zur Entwicklung und Ausrollung eines mehrseitigen und digitalen Geschäftsmodells notwendig sind und veranschaulicht diese durch einen agilen und strukturierten Entwicklungsprozess.
Globale Verfolgung und Verwaltung von Waren via automatischer Identifikation und Datenerfassung
(2018)
Mit der vierten Entwicklungsstufe der industriellen Produktion, der sogenannten Industrie 4.0 und mit dem Beginn des Zeitalters der Digitalisierung, hat sich die Knapp AG diesen beiden Themen angenommen. In Bezug auf die globale Warenverfolgung via automatischer Identifikation und Datenerfassung, wird diese Thematik anhand dieser wissenschaftlichen Arbeit behandelt. Diese wissenschaftliche Arbeit soll Aufschlüsse darüber geben, welche Arten von Auto ID für die KNAPP AG in Betracht gezogen werden können und was dies für eine potentielle praktische Umsetzung bedeutet. Zudem soll auch die Frage geklärt werden, wie und ob Umgebungs- und Produktionseinflüsse auf die einzelnen Auto ID Arten sowie die Verfahren mögliche negative Eingriffe hervorrufen könnten. Eine weitere Anforderung an die Knapp AG ist das unternehmerische Wachstum welche zufolge hat, dass eine Umstellung von der herkömmlichen manuellen Warenidentifikation auf eine innerbetriebliche automatisierte Warenverfolgung sowie Warenbereitstellung erzielt werden muss. Abschließend soll diese wissenschaftliche Arbeit die Grundzüge und damit ein allgemeines Verständnis für die Auto ID in der intralogistischen Umgebung der Knapp AG, sowie die unterschiedlichen Technologien, Verfahren und Anwendungen welche zur Realisierung und Umsetzung dieser benötigt wird, vermitteln.
Entwicklung eines Beratungskonzeptes zur Errichtung von Primärversorgungseinheiten in Österreich
(2018)
Diese Arbeit befasst sich mit dem am 28. Juni 2017 im Nationalrat beschlossenen und am 2. August 2017 in Kraft getretenen Primärversorgungsgesetz (PrimVG). Als Ziel stand dabei die Entwicklung eines Beratungskonzeptes für ein Grazer Beratungsunternehmen, die AUSTIN | BFP Gruppe, welche ebenfalls das Kooperationsunternehmen dieser praxisorientierten Arbeit ist. Durch das PrimVG wurde eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen Medizinerinnen und Medizinern sowie Angehörigen anderer Gesundheitsberufe geschaffen. Diesen soll es fortan möglich sein in Primärversorgungseinheiten, kurz PVE, zusammenzuarbeiten. Das neue Gesetz hat allerdings auch dahingehend eine Vielzahl an Fragen offengelassen, wie die rechtliche Ausgestaltung einer solchen Einheit konkret auszusehen hat. Um dennoch den Anforderungen des Kooperationsunternehmens gerecht zu werden und ein Beratungskonzept für die Betreuung von Ärztinnen und Ärzten zum Themengebiet der PVE erstellen zu können, wurde die neue Rechtslage im Rahmen dieser Arbeit ausführlich analysiert und es wurden sowohl Parallelen als auch Unterschiede zu den bisherigen Formen der Zusammenarbeit für diese Berufsgruppe aufgezeigt. Das entwickelte Konzept stellt die Wege in die unterschiedlichen Ausgestaltungsformen einer PVE übersichtlich dar. Die Arbeit liefert das notwendige Wissen und erläutert die einzelnen Schritte im Detail. Als wissenschaftliche Methoden wurden die Literaturrecherche sowie eine qualitative Befragung in Form von Leitfadeninterviews eingesetzt. Bei Letzterer sind Rechtsexperten und Entscheidungsträger der Ärztekammer befragt worden. Ziel der Befragung war es, zum einen die Einstellung zum Thema PVE der unterschiedlichen Personen herauszufinden und zum anderen Meinungen zu all jenen Themen zu sammeln, die in der derzeitigen Rechtslage nicht eindeutig geregelt sind. Hierbei ist auch auf jene Punkte eingegangen worden, zu denen das neue PrimVG Abweichungen von bisherigen Regelungen in der Vergesellschaftung von Ärztinnen und Ärzten vorsieht. Im Rahmen der Arbeit hat sich gezeigt, dass die Realisierung einer PVE nach derzeitiger Rechtslage nur eingeschränkt möglich ist. Dies ist damit zu begründen, dass der notwendige Gesamtvertrag zwischen der Ärztekammer und dem Hauptverband der Sozialversicherungsträger erst ausverhandelt wird. Um dennoch eine PVE eröffnen zu können, wäre aktuell noch der Abschluss eines Primärversorgungs-Sondervertrages notwendig. Trotz dieses temporären Hindernisses ist das Potential für Beratungsleistungen in diesem Bereich hoch, da sich gezeigt hat, dass auf politischer Ebene die Realisierung von zumindest 75 PVE in den nächsten Jahren in Österreich angestrebt wird.
Die LafargeHolcim-Gruppe zählt mit über 130 Zementwerken zu den weltweit größten Baustoffproduzenten. Der direkte Kooperationspartner ist eine Tochtergesellschaft der LafargeHolcim Ltd. und betreibt zwei Zementwerke in Österreich, wovon das Zementwerk Retznei den spezifischen Kooperationspartner darstellt. Beide Werke werden als Cost-Center geführt und der jeweilige Führungskreis verantwortet das Kostenbudget des einzelnen Standortes. Im Zuge der Fusionierung der Unternehmen Lafarge und Holcim im Jahre 2015, wurden konzernweit die Rechnungslegungs- und Berichterstattungsgrundsätze der HolcimGruppe übernommen. Als ehemalige Geschäftseinheit der Lafarge-Gruppe hat die Veränderung der Richtlinien erhebliche Auswirkungen auf den Kooperationspartner. Sämtliche Systeme sind neu zu konfigurieren und auf die aktuellen Standards abzustimmen. Besonders der Budgeterstellungsprozess und die Kostendarstellung und –erfassung sind von den Änderungen betroffen. Das aktuelle Kostenplanungstool ist exakt auf die ehemaligen Lafarge-Grundsätze zugeschnitten, wodurch der Praxisnutzen für die neuen Holcim-Richtlinien stark eingeschränkt ist. Um den Anforderungen des neuen Konzerns an die Kostenplanung und –darstellung gerecht zu werden, ist die Konzeptionierung eines neuen Budgettools zur vollständigen Produktions- und Kostenplanung notwendig. Neben den Konzernrichtlinien sind die spezifischen Anforderungen des Kooperationspartners ebenfalls zu berücksichtigen, um den Nutzen des Praxisoutputs zu maximieren. Im Rahmen dieser Arbeit wurden sechs Interviews mit konzerninternen Experten durchgeführt, um die konkreten Bedürfnisse des Kooperationspartners an ein Budgettool zu erheben und diese im Konzeptionierungsprozess zu berücksichtigen. Das entworfene Budgettool ist speziell auf die Rahmenbedingungen und Spezifika des Zementwerkes Retznei abgestimmt. Für den Kooperationspartner wurde dadurch ein Werkzeug geschaffen, um die Produktions- und Kostenplanung effizienter zu gestalten. Der Bereich der Produktionsplanung ist im neuen Tool automatisiert und erfolgt durch eine Priorisierung der herzustellenden Zementsorten. Als wesentlicher Mehrwert und Kernanforderung an das neue Budgettool, wurde der konzernweit gültige Kostenstellenbericht (15A) integriert. Dieser wird ebenfalls automatisiert erstellt und bietet die Grundlage für Kostenanalysen und –vergleiche. Abgerundet wurde das Budgettool durch die separate Darstellung der entscheidenden Kennzahlen.