85.10 Unternehmensplanung, Unternehmenskontrolle
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Ungeplantes Wachstum in Klein- und Mittelunternehmen und daraus resultierende Herausforderungen
(2022)
Diese Masterthesis ist der Frage nach den Herausforderungen gewidmet, die sich durch schnelles und ungeplantes Wachstum bei Klein- und Mittelbetrieben ergeben. Dabei wird im ersten Teil ausgehend von der Forschungsliteratur gezeigt, wie bedeutsam es ist, sich mit Problemen, Schwierigkeiten und Herausforderungen auseinanderzusetzen, die im Kontext von Unternehmenswachstum aufkommen, und dabei geeignete und ausgewählte Wachstumsstrategien und Strategieinstrumente zu nutzen. Im zweiten Teil der Arbeit werden die ausgearbeiteten Erkenntnisse mit Ergebnissen einer empirisch-qualitativen Untersuchung in Zusammenhang gebracht. Dabei werden die Methoden des ExpertInneninterviews und der qualitativen Inhaltsanalyse angewendet, um darzustellen, wie Führungskräfte auf ungeplantes Wachstum reagieren und welche Wachstumsstrategien eingesetzt werden können. In der Untersuchung konnte anhand konkreter Probleme gezeigt werden, wie relevant es für Klein- und Mittelbetriebe in Wachstumsphasen ist, Veränderungen vorzunehmen, welche Rolle die Führungskräfte dabei einnehmen und welche Strategien verfolgt werden können. Zusätzlich zeigt die Arbeit, dass es bei ungeplantem Wachstum auch wichtig ist, die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter mit einzubeziehen, um ein nachhaltiges Wachstum zu gewährleisten. Denn die Mitarbeiter spielen eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von Wachstumsstrategien und müssen dementsprechend auch motiviert und in den Veränderungsprozess eingebunden werden. Eine offene Kommunikation, klare Zielsetzungen und transparente Entscheidungen seitens der Führungskräfte sind dabei von großer Bedeutung. Insgesamt verdeutlicht die Arbeit, dass es bei ungeplantem Wachstum von KMU auf eine umfassende Analyse der internen und externen Faktoren ankommt und eine ganzheitliche Betrachtung von Strategien und Instrumenten notwendig ist, um nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen.
Um das Fortbestehen eines Unternehmens gewährleisten zu können ist es unerlässlich, dessen Performance zu messen. Basierend auf den Entwicklungen können Maßnahmen abgeleitet werden, um die Performance und somit das Unternehmen in die gewünschte Richtung zu steuern.
Mithilfe von traditionellen Kennzahlensystemen kann die finanzielle Performance eines Unternehmens gemessen werden. Bekannte Kennzahlensysteme wie das Du Pont-Kennzahlensystem oder das ZVEI-Kennzahlensystem sind in der Praxis weit verbreitet und wurden aufgrund der sich ständig ändernden Anforderungen an die Performancemessung stets weiterentwickelt. Nichtsdestotrotz hat sich in den letzten Jahrzehnten eine Entwicklung von traditionellen Kennzahlensystemen zu modernen Performance Measurement-Systemen aufgetan. Die isolierte Betrachtung von finanziellen Kennzahlen hat sich als nicht ausreichend erwiesen. Die Balanced Scorecard sowie das Tableau de Bord stellen zwei Performance Measurement-Systeme dar, welche zusätzlich auch nicht-finanzielle Kennzahlen beinhalten und damit eine hohe Praxisrelevanz aufweisen. Ein Ziel dieser modernen Performance Measurement-Systeme ist es, nicht-finanzielle Kennzahlen zu identifizieren, welche in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung zu den finanziellen Kennzahlen stehen und somit einen Indikator für diese bilden.
Aktuell werden bei der Performancemessung beim Kooperationspartner finanzielle Kennzahlen fokussiert. Da es sich dabei hauptsächlich um Spätindikatoren handelt, werden Trends erst spät aufgezeigt. In der Folge kann auf Veränderungen nur mit Verzögerungen reagiert werden. Um Trends frühzeitig erkennen zu können, sollen neben finanziellen Kennzahlen auch nicht-finanzielle Kennzahlen ermittelt werden. Dabei sollen in Anlehnung an die Balanced Scorecard verschiedene Perspektiven betrachtet werden.
Zweck der Arbeit ist es, eine Auswahl an finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen zu treffen, anhand derer die Performance der Abteilung Customer Service optimal gemessen werden kann. Mithilfe eines Workshops und einer Bewertung von Kennzahlen durch MitarbeiterInnen der Abteilung werden Kennzahlen ausgewählt, welche dafür geeignet sind.
Die Auswahl von aussagekräftigen monetären und nicht-monetären Kennzahlen stellt einen ersten wichtigen Schritt dar, um die Performancemessung zu optimieren. Die Erstellung eines Steuerungscockpits und somit die Umsetzung des Konzeptes muss jedoch erst durchgeführt und konsequent verfolgt werden, um von den gewonnenen Erkenntnissen aus der Arbeit profitieren zu können.
Der schnell wachsende Onlinehandel ist mit Chancen, aber auch Herausforderungen verbunden. Zur Stärkung und zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit hat sich die UNITO GmbH ein jährliches Umsatzziel gesetzt. Die Festlegung der dafür notwendigen strategischen und operativen Ziele erfolgte bereits und das Marketing- und Vertriebscontrolling des Unternehmens ist der Hauptverantwortliche für die Zielerreichung. Erst der Einsatz von Kennzahlen ermöglicht die Messung der Ziele. Der Kooperationspartnerin fehlt eine Übersicht über die Kenngrößen im Onlineversandhandel, deshalb gibt es auch keine einheitliche Definition der Key Performance Indicators für die umsatzstärksten Shops. Kein Bericht zeigt den Leistungsfortschritt und stellt die Marken gegenüber. Aus diesem Grund sind eine Steuerung und eine Überwachung der Ziele aktuell nur mit erhöhtem Aufwand möglich. Die vorliegende Masterarbeit zeigt den Aufbau eines KPI-Tool, das die wichtigsten Schlüsselkennzahlen im E-Commerce umfasst. Dieser Report ermöglicht die Steuerung und Überwachung der Ziele der UNITO GmbH. Die theoretische Erhebung der Kenngrößen für die Bereiche `Markt`, `Finanz`, ´Marketing´ und ´Vertrieb´ sind in einem Kennzahlenkatalog zusammengefasst. Ein Workshop, der durch einen Leitfaden gestützt wird, und der erstellte Katalog dienen zur Auswahl der Key Performance Indicators. Zur Gewährleistung einer empfängerInnenorientierten Auswahl und eines dementsprechenden Aufbaus des Tools setzt sich der TeilnehmerInnenkreis aus der zukünftigen Zielgruppe zusammen. Das Ergebnis des Workshops sind drei neu definierte Kennzahlenbereiche, aus denen sich acht Schlüsselkennzahlen sowie ihr notwendiger Detaillierungsgrad ergeben. Die gemeinsame Diskussion legt die bestmögliche Datenquelle fest und klärt die Verantwortlichkeit im Unternehmen. Die auf die EmpfängerInnen abgestimmte Grundstruktur für die Gestaltung des Tools, die zukünftige Kommunikationsart und der Hauptverantwortliche für das Tool sind festgelegt. Die Ergebnisse aus dem Workshop und die theoretische Erhebung der Gestaltungsprinzipien eines Reports fließen in die Erstellung des KPI-Tools mit ein; das Excel-Tool ist erfolgreich im Unternehmen implementiert. Das empfängerInnenorientierte KPI-Tool ermöglicht einen raschen Überblick über den Leistungsfortschritt und alle notwendigen Detailinformationen; daraus lassen sich die notwendigen Handlungsbedarfe ableiten. Das erstellte Tool ist kein starres System, sondern lässt sich an die Bedürfnisse der Zielgruppe anpassen.
Das Management Reporting stellt eine bedeutende Informationsversorgungsquelle zur Steuerung eines Unternehmens dar. Die Inhalte der Berichtserstattung sollten die besonderen Charakteristika des Unternehmens darstellen. Für mWS myWorld Solutions AG ist die Besonderheit das Geschäftsmodell, da es sich hier um einen konzerninternen Dienstleister handelt. In den letzten Jahren ist das Unternehmen stetig gewachsen, wodurch sich der Bedarf des Unternehmens an Steuerung und Kontrolle dementsprechend vergrößert hat. Demzufolge wurde im Rahmen dieser Masterarbeit das Management Reporting als Kerninstrument für die Informationsübermittlung an das Management optimiert.
Die Problemstellung dieser Masterarbeit ist die Optimierung des Management Reporting Prozesses und der Inhalte der Berichte, sodass diese den Zweck des Reportings erfüllen. Das Ziel des Reportings ist die Übermittlung der Information über die Ertragslage des Unternehmens mit dem Fokus auf die Entwicklung der Kosten auf Unternehmens- und auf Projektebene. Als Output der Inhaltsoptimierung wurde ein MS Excel-Tool erstellt. Hier wurde der Grad der Aggregation durch eine zusätzliche Darstellung der Budget-Ist-Abweichungsanalyse auf Projektebene optimiert. Die optische Darstellung der Inhalte wurde durch die Einführung eines Ampelsystems verbessert und die Berichtsinhalte wurden durch die Einführung von fünf Kennzahlen erweitert. Um die Optimierungspotenziale festzustellen, wurde ein leitfadengestütztes Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden durchgeführt. Für die Endauswahl der Kennzahlen wurde das Scoring-Modell angewendet.
Als Output der Prozessoptimierung wurden Prozessbeschreibungen konzipiert. Um die Zuverlässigkeit und die fristgerechte Abgabe des Reportings zu gewährleisten, wurden mehrere Optimierungspotenziale abgeleitet. Diese sind das Vermerken des Leistungszeitraums der spät eingetroffenen Rechnungen im Controlling-Modul des Programmes Microsoft Dynamics NAV, die Verschiebung der Frist für das Reporting, die Vorverlegung der Abgabefrist für die externe Lohnabrechnungsfirma und die Definition einer Vertretungsfunktion für den Freigabeprozess der Kreditorenrechnungen im Falle von Dienstreisen und Krankenstand.
Die im Rahmen der Masterarbeit konzipierten Prozessbeschreibungen sollten im nächsten Schritt verbindlich in den Prozess des Management Reportings integriert werden. Um die Einhaltung der festgesetzten Prozessziele zu gewährleisten, sollten die im Rahmen der Masterarbeit definierten Maßnahmen umgesetzt werden. Darüber hinaus weist die Endauswahl der Kennzahlen Optimierungspotenziale auf, die nach einer Veränderung der Frequenz für die Verrechnung von konzerninternen Leistungen realisiert werden kann.
Die voestalpine BÖHLER Aerospace GmbH & Co KG ist als Industrieunternehmen in der metallverarbeitenden Branche großteils auf Gesenkschmiedeteile für die Flugzeugindustrie spezialisiert. Das Unternehmen weist jährlich steigende Umsätze auf und um zukünftig konkurrenzfähig zu bleiben, ist es unerlässlich, ein geeignetes strategisches Managementinstrument einzurichten. Das Strategieinstrument soll die bereits definierte Unternehmensstrategie in das Tagesgeschäft übersetzen und den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Aus diesem Grund widmet sich diese Masterarbeit dem Managementinstrument der Balanced Scorecard für die voestalpine BÖHLER Aerospace GmbH & Co KG. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erstellung eines Konzepts eines aussagekräftigen Kennzahlensystems im Rahmen einer Balanced Scorecard. Es soll die ganzheitliche Sichtweise des Unternehmens sowohl aus finanziellen als auch aus nicht finanziellen Perspektiven durchleuchten und zur erfolgreichen Strategieerreichung beitragen. Einleitend finden sich die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard wieder, die auf intensiver Literaturrecherche basieren. Dies stellt die Basis für den Praxisteil dar. Der Praxisteil wurde mittels Interviews mit der Geschäftsführung sowie den relevanten Linien- und Abteilungsleitern erstellt. Aus der übergeordneten Unternehmensstrategie wurde ableitend eine eigens auf das Unternehmen abgestimmte Balanced Scorecard entwickelt. Dazu wurden die relevanten und zu bearbeitenden Perspektiven des Unternehmens erarbeitet. Danach wurden die strategischen Ziele je Perspektive festgelegt, um letztlich die Strategie des Unternehmens zu erreichen. Des Weiteren sind für diese strategischen Ziele geeignete Kennzahlen gesucht und formuliert worden, damit sie auf operative Ebene umgesetzt und gemessen werden können. Zu den Kennzahlen wurden erreichbare Zielwerte sowie deren Maßnahmen definiert. Das Ergebnis der Arbeit, die erstellte Balanced Scorecard, beinhaltet die Verkettung zwischen strategischen und operativen Zielen, die Kontrolle und die Möglichkeit einer verbesserten Strategieumsetzung in allen Bereichen sowie der Bewusstseinsbildung und der einheitlichen Zielausrichtung des Unternehmens. Durch die Miteinbindung und die gemeinsame Strategieausrichtung wird - als positiver und wichtiger Nebeneffekt - die Motivation aller Mitarbeiter erhöht. Zukünftig soll diese Balanced Scorecard ein optimales Steuerungs- und Lenkungsinstrument sein und als Werkzeug zur Darstellung der gemeinsamen Sichtweise zwischen der Geschäftsführung bis zur ersten Bereichsebene dienen.
Konzeption eines Unternehmensbewertungstools für kleine Unternehmen mit hohem Wachstumspotenzial
(2023)
Die Scotty Austria GmbH ist ein Unternehmen, das innovative Kommunikationslösungen anbietet. Die Produkte, die die Scotty Austria GmbH entwickelt hat, ermöglichen absolut sichere Kommunikation. Für Verhandlungen mit dritten Parteien möchte das Unternehmen nun den Unternehmenswert für dieses und mögliche Folgeprojekte bestimmen. Das Ziel dieser Arbeit ist es ein Unternehmensbewertungstool zu erstellen, das Personen, die nicht betriebswirtschaftlich geschult sind, ohne Unterstützung verwenden können. Die Erstellung des Tools erfordert im ersten Schritt eine Analyse der möglichen Unternehmensbewertungsmethoden. Diese werden auf Eignung zur Bewertung des vorliegenden Unternehmens und auf Verwendung in der Praxis untersucht. Es wurde auf der Grundlage der Methoden und der Anforderungen des vorliegenden Falls ein Scoring System entwickelt, welches auf Basis eines paarweisen Vergleichs die geeigneten Modelle für die Berechnung im Unternehmensbewertungstool auswählt. Es wurden die Discounted Cashflow Methoden, die Risk Factor Summation Methode und die Scorecard Valuation Methode als geeignete Methoden identifiziert. Das Tool ermöglicht, in einfach verständlichen Schritten, die Erstellung einer Umsatzprognose, Programmplanung, Personalkostenplanung, Anlagenplanung und eine allgemeine Erfassung aller anderen Kosten und Erlöse, die im Unternehmen geplant sind. Die anwendende Person bewertet das Risiko anhand eines Risikokatalogs. Aus den durch das Tool geführten Planungsschritten errechnet das Tool automatisch den Unternehmenswert. Abschließend werden die Ergebnisse plausibilisiert und anhand von Multiplikatoren untersucht. Es wurden aussagekräftige Multiplikatoren ausgewählt, um die Ergebnisse mit der Branche, anderen österreichischen Indikatoren und weltweiten Vergleichswerten zu überprüfen. Effekte auf Grund von möglichen Abweichungen können mit Szenarioanalysen untersucht werden. Das konzipierte Unternehmensbewertungstool ist ein Werkzeug mit dem der erste Schritt bei Verhandlungen mit dritten Parteien, nämlich die Bestimmung des Unternehmenswertes effizient und durch nicht betriebswirtschaftlich geschulte Personen durchgeführt werden kann.
Das sich ständig wandelnde Wettbewerbsumfeld und externe Einflüsse erfordern von Unternehmen eine kontinuierliche Anpassung ihrer strategischen Kontrollinstrumente, damit ein langfristiger Erfolg sichergestellt werden kann. Die Verwendung des Management-Tools Balanced Scorecard als Frühwarnsystem optimiert das strategische Controlling, indem es Risiken und negative Entwicklungen frühzeitig identifiziert. Die Kooperationspartnerin der vorliegenden Arbeit ist ein mittelständisches Tochterunternehmen der Granit Holding GmbH, welches in der Reinigungsbranche tätig ist. Diese stellt in Österreich aufgrund des stark umkämpften Marktumfeldes eine anspruchsvolle Branche dar. Aus diesem Grund besteht ein Bedarf, das strategische Controlling der Kooperationspartnerin zu optimieren, um weiterhin den Herausforderungen der schwierigen Marktbedingungen erfolgreich zu begegnen. Bisher gibt es kein Controlling-Tool in Form einer Balanced Scorecard, welches dem Unternehmen einen schnellen und ausgewogenen Überblick über dessen Leistung verschafft und nicht ausschließlich auf vergangenheitsorientierte Rechnungswesen-Daten zurückgreift. Daher ist die Problemstellung dieser Arbeit die Klärung der Frage, wie eine Balanced Scorecard, welche speziell auf die Anforderungen der Kooperationspartnerin zugeschnitten ist, inhaltlich aufgebaut werden soll. Für die Klärung der Hauptforschungsfrage werden im ersten Schritt die strategischen Grundlagen des Unternehmens untersucht. Dafür wird die Unternehmensumwelt anhand einer Literaturrecherche sowie einer Unternehmensanalyse, welche auf Basis eines Leitfadeninterviews mit der Geschäftsführerin durchgeführt wird, analysiert. Im zweiten Schritt wird anhand der gewonnenen Informationen die Balanced Scorecard für die Kooperationspartnerin entwickelt. Dafür werden zunächst die Perspektiven festgelegt und die Unternehmensziele abgeleitet. Um die Zielerreichung zu messen, werden im nächsten Schritt die Messgrößen definiert. Dazu werden Kennzahlen zur Auswahl vorgeschlagen, welche anschließend mittels Scoring-Verfahren von einem*r Mitarbeiter*in bewertet werden. Die Ergebnisse werden der Geschäftsführerin als letzte Entscheidungsinstanz vorgelegt. Anschließend werden die operativen Zielwerte und Toleranzgrenzen festgelegt und strategische Aktionen bestimmt. Zuletzt wird die Balanced Scorecard anhand der erarbeiteten Daten in MS Excel visuell umgesetzt. Praxisoutput der vorliegenden Masterarbeit ist eine umfassende Balanced Scorecard in MS Excel, welche die Kooperationspartnerin künftig dabei unterstützt, die Unternehmenssteuerung, Kontrolle und Zielerreichung verstärkt zu optimieren.
In der Software- und Gaming-Branche werden Projekte typischerweise agil durchgeführt. Budget und Zeit sind dabei meist als Rahmen vorgegeben, innerhalb dessen iterativ und flexibel gearbeitet wird. So werden Arbeitspakete und Ziele jeweils nur für kurze Zeitabschnitte definiert und Inhalte in häufigen Feedbackschleifen intern und mit den Kund*innen angepasst. Klassische Methoden des Projektcontrollings sind in diesem Kontext üblicherweise weniger relevant. Das war bisher grundsätzlich auch beim Grazer Spieleentwickler Bongfish GmbH der Fall. Jedoch strebt man an, in Zukunft vermehrt komplexere Entwicklungsprojekte durchzuführen, die einen anderen Planungshorizont erfordern und von einem systematischen Projektcontrolling profitieren können, um den Einsatz von Ressourcen effizient und angepasst an die langfristigen Meilensteine nachhaltig zu gewährleisten. Vor diesem Hintergrund geht die Masterarbeit der Frage nach, welche Projektcontrolling-Instrumente dazu geeignet sind, komplexe Software-Entwicklungsprojekte im Kooperationsunternehmen erfolgreich zu steuern und dabei insbesondere die finanzielle Perspektive berücksichtigen. Auf Basis einer umfassenden Literaturrecherche wurden Instrumente gesammelt, kritisch analysiert und in Bezug auf ihre Einsatzmöglichkeiten und Rahmenbedingungen kategorisiert, wobei insbesondere auf unterschiedliche Projektmanagement-Ansätze – klassisch, agil und hybrid – eingegangen wurde. Die Branchenspezifika der Gaming-Industrie wurden erarbeitet und die Ist-Situation im Kooperationsunternehmen mittels teilnehmender Beobachtung an Projektmeetings und Gesprächen mit dem CEO und einem Projektmanager (Producer) der Bongfish GmbH analysiert. Daraus wurde ein unternehmensspezifisches Anforderungsprofil zur Auswahl eines Projektcontrolling-Tools abgeleitet und mit der Instrumentensammlung abgeglichen, wobei sich die Earned Value Methode als geeignetes Instrument für den Einsatz bei der Bongfish GmbH herausstellte. Kosten, Leistungen und Termine eines Projekts werden integriert betrachtet und anhand der zentralen Kennzahl des Earned Value dargestellt, woraus weiterführende Kennzahlen und übersichtliche Darstellungen abgeleitet werden können. Es wurde ein Excel-Tool für die Bongfish GmbH entwickelt und in mehreren Feedbackschleifen abgestimmt sowie anhand zweier Szenarien getestet. Eine detaillierte Beschreibung der Anwendungsschritte, die Interpretation exemplarischer Ergebnisse und Handlungsempfehlungen auf Organisationsebene sollen die Umsetzung des Tools bei der Bongfish GmbH unterstützen – und bieten potenziell auch Ansatzpunkte für andere, vorrangig agil agierende Unternehmen.
Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit der Konzeption eines Risikomanagementsystems für die Caritas der Diözese Graz-Seckau. Bisher wird bei der Kooperationspartnerin kein aktives Risikomanagement betrieben, lediglich für einige wenige Prozesse wurden bereits Risikopunkte definiert. Das stetige Wachstum der Organisation vergrößert die Risiken, die unter anderem den Anspruch auf hohe Subventionen gefährden können, da dort viele Vorgaben eingehalten werden müssen. Dadurch besteht die Gefahr, dass Risiken, denen sich die Organisation nicht bewusst war, eintreten. Beim European Foundation for Quality Management Excellence Modell Version 2020 konnte eine mittelmäßige Bewertung des Kriteriums 1: Zweck, Vision und Strategie erreicht werden. Als Potenzial wird hier unter anderem der Ausbau des Risikomanagements genannt. Aus diesen Gründen ist es für die Kooperationspartnerin notwendig, ein Risikomanagementsystem in die Organisation zu implementieren. Ziel dieser Arbeit ist die Konzeptionierung eines Risikomanagementsystems spezifisch angepasst an die Kooperationspartnerin. Es gilt die Bestandteile eines Risikomanagementsystems, den Risikomanagementprozess, das Risikohandbuch sowie das Risikomanagementtool zu erarbeiten, um der Kooperationspartnerin ein Anwendungsinstrument zur Verfügung stellen zu können. Durch die umfassende Literaturrecherche kann erarbeitet werden, aus welchen Prozessschritten ein Risikomanagementprozess bestehen soll und welche Instrumente dafür, spezifisch für Non-Profit-Organisationen, geeignet sind. Mithilfe eines Workshops mit Entscheidungsträger*innen bei der Kooperationspartnerin kann der optimale Prozess, welcher aus Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung und -überwachung besteht, für die Organisation erarbeitet werden. Das Risikomanagementhandbuch wird anhand der theoretischen Inhaltsempfehlungen aufgebaut und rundet das Risikomanagementsystem gemeinsam mit dem in dieser Arbeit konzipierten Risikomanagementtool ab. Das Risikomanagementhandbuch und das Risikomanagementtool soll eine Anwendungsanleitung des Risikomanagementsystems für die Anwender*innen darstellen. Das Risikomanagementsystem kann organisationsweit eingesetzt werden und ist somit für alle Organisationsrisiken geeignet. Anhand eines Umsetzungsbeispiels des Kassaprozesses werden im Zuge dieser Arbeit mögliche Ergebnisse der Risikomanagementprozessdurchläufe aufgezeigt. Der Praxisoutput soll die Kooperationspartnerin bei der Durchführung des Risikomanagementprozesses in Zuge von Risikomanagementworkshops in der Organisation unterstützen und besteht aus einem Risikomanagementtool in Excel und einem Risikomanagementhandbuch. Der Kooperationspartnerin liegt mit dieser Arbeit ein auf die Organisation angepasstes Risikomanagementsystem mit den nötigen Anwendungstools vor und es liegt nun im Ermessen der Caritas der Diözese Graz-Seckau die Implementierung in die Organisation einzuführen.
Die Kaffeebranche steht vor der Herausforderung, inwieweit sich ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeitsaspekte in die jeweiligen Unternehmen implementieren lassen und wie die einzelnen Unternehmen ihrer Verantwortung gegenüber der Gesellschaft gerecht werden können. Bei diesen Themen muss das Controlling die Unternehmensführung maßgeblich unterstützen. Nachhaltigkeit führt dabei zu einer Erweiterung der entscheidungsrelevanten Informationen und zu einer Veränderung der Sichtweise, deren Schwerpunkt bis dato auf rein ökonomische Ziele mit ihrem Schwerpunkt auf dem Shareholdervalue und Gewinn bestand. Das Ziel der hier vorliegenden Forschungsarbeit ist es, die Implementierung von Nachhaltigkeit in das Controlling und ihre Auswirkungen und Herausforderungen, die sich daraus ergeben, zu untersuchen. Die umfassende Literaturrecherche bildete die Basis für die leitfadengestützten ExpertInneninterviews. Diese wurden im Anschluss, nach der inhaltlich-strukturierten Inhaltsanalyse nach Kuckartz ausgewertet. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass es schwer fällt die ökologische Nachhaltigkeit getrennt von der ökonomischen und sozialen zu betrachten. Dazu sind diese zu eng miteinander verwoben. Die steigende Bedeutung von Nachhaltigkeit wird durch Theorie und Empirie dargelegt. Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsaspekten in den Unternehmen wird stark von der Einstellung und der Ideologie der Unternehmensführung beeinflusst. Genauso hat diese Ideologie Einfluss darauf, inwieweit diese Verantwortung gegenüber der Gesellschaft wahrgenommen wird. Des Weiteren zeigt die Empirie, dass die Größe der Unternehmen und die Dauer des Unternehmensbestehens Einfluss auf die Umsetzung des Controllings in den jeweiligen Unternehmen haben. Dieser Einfluss zeigt sich auch bei der Preiskalkulation und bei den dafür verwendetet Werkzeugen. Durch die Implementierung von Nachhaltigkeitsaspekten entstehen für das Controlling neue Herausforderungen. Ehemals kennzahlenbasierte, klassische, auf den Gewinn fokussierte Methoden müssen durch neue ersetzt werden, um auf diese Herausforderungen zu reagieren. Weitere Forschung könnte ergründen, welche das sind und inwieweit sie sich von den klassischen Methoden unterscheiden.
Bis vor einigen Jahren noch nachrangig behandelt, ist das Thema Nachhaltigkeit auch in der Wirtschaft angekommen. Ausgehend vom Pariser Klimaabkommen im Jahr 2016 setzte die Europäische Union zahlreiche Maßnahmen, die zu einer Reduktion von Treibhausgasen beitragen sowie den Klimawandel positiv beeinflussen sollen. Mit der Einführung der EU-Taxonomie-Verordnung und der Anpassung der Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung kommt es zu einer signifikanten Steigerung der Relevanz von Nachhaltigkeit in der Wirtschaft. Die Unternehmungen stehen in der Umsetzung vor zahlreiche Herausforderungen. Das wissenschaftliche Ziel dieser Masterthesis ist es, die Einflüsse betrieblicher Managementsysteme sowohl auf die Erstellung der externen Finanzbericht- als auch auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung hin zu untersuchen. Darüber hinaus werden die Auswirkungen von Managementsystemen auf die EU-Taxonomie-Verordnung betrachtet. Der spezielle Blickwinkel dieser Masterthesis bezieht sich auf die Branche der Abfallwirtschaft. Für die Erstellung des Theorieteils wurde eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt. Hier zeigte sich sowohl die Komplexität des Themengebiets als auch der zeitlich eng bemessene Rahmen hin zum Erstanwendungszeitpunkt. Im Zuge der empirischen Forschung wurden Expertisen von Personen aus dem Fachbereich zur Thematik eingeholt. Hinterfragt wurden die Anforderungen und Herausforderungen im Zusammenhang mit der Nachhaltigkeitsberichterstellung speziell für Unternehmen der Abfallwirtschaft. Ebenfalls wurden die Wirkungsweisen aus den in der Praxis angewandten betrieblichen Managementsystemen, hinsichtlich der Erstellung des Nachhaltigkeitsberichtes hinterfragt. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass sich die Unternehmen von der Komplexität des Berichtsumfanges durchaus besorgt äußern. Es zeigte sich darüber hinaus, dass für die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes das Mitwirken von diversen Abteilungen gefordert ist. Eine Herausforderung stellt die Datenbereitstellung dar. Eine Koordination der Daten im Rahmen eines IMS wird als vorteilhaft erachtet. Angewandte Managementsysteme liefern nach den Erkenntnissen dieser Masterthesis eine gute Datenbasis für die einzelnen Bereiche der Berichterstellung. Für die Abfallwirtschaft ergaben sich einige Themen im Hinblick auf die Berichterstellung als bedeutsam. Als ein noch ungewisser Faktor erwies sich der Umgang mit dem CO2 intensiven Fuhrpark. Positiv zeigten sich hingegen die Möglichkeiten zu neuen Geschäftsmodellen in der für die Kreislaufwirtschaft relevanten Branche.
Ebenso wie andere Unternehmen müssen Wasserversorgungsbetriebe schon seit einigen Jahren über ein zeitgemäßes Controlling verfügen. Hierdurch ist ein ausreichendes Ausmaß an Effizienz und Effektivität zu erreichen. Hinsichtlich der Maßgeblichkeit der intelligenten Wasserzähler war es wichtig in der vorliegenden Masterarbeit eine wissenschaftliche Untersuchung durchzuführen. Theoretische Vorannahmen konnten im Vorfeld nicht getroffen werden, da sich der Autor diesbezüglich noch nicht in wissenschaftlicher Art und Weise beschäftigt hatte. Als Forschungsmethoden wurde in Anbetracht der theoretischen Erkenntnisse eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt. Daher war es unumgänglich mit zehn ExpertInnen von Wasserversorgungsunternehmen Interviews durchzuführen. Diese wurden transkribiert und mit der Auswertungsmethode nach Kuckartz analysiert und dokumentiert. Zentrales Ziel der Trinkwasserwirtschaft ist die nachhaltige Bewirtschaftung und Werterhaltung des bestehenden und des noch zu errichtenden Anlagevermögens sicherzustellen. Zu dieser Zielerfüllung tragen die Entwicklungen im digitalen Bereich bei. Dazu ist es bedeutsam, sämtliche Geschäftsprozesse einer betriebswirtschaftlichen Bewertung und Prognose zu unterziehen, aber auch einen ganzheitlichen Blick auf die Prozesslandschaft zu gewährleisten. Durch die Fortschritte in der Digitalisierung werden vermehrt intelligente Wasserzähler bei den Versorgungsunternehmen eingesetzt, die mit Zusatzfunktionen ausgestattet sind, welche in der vorliegenden Arbeit auf ihren Nutzen hin untersucht werden. Ziel der Arbeit ist es herauszufinden, inwieweit intelligente Wasserzähler eingesetzt werden können, um die Verantwortlichen in Bezug auf das unternehmerische Handeln zu unterstützen. Zu diesem Zweck werden zunächst essenzielle Controllinginstrumente der Wasserwirtschaft aus der Fachliteratur dargestellt, welche sich durch den entsprechenden Einsatz des intelligenten Wasserzählers beeinflussen lassen. Aufbauend darauf wird im empirischen Teil der Arbeit die Anwendung in der Praxis erhoben und dargestellt. Zusammengefasst ergibt sich folgendes Resümee. Bei den Wasserversorgungsunternehmen herrscht Einigkeit, dass intelligente Wasserzähler als große Unterstützung für das unternehmerische Handeln herangezogen werden können. Die diesbezüglichen Ausgestaltungen und Nutzung des Zählers sind jedoch unterschiedlich gestaltet.
Diese Masterarbeit befasst sich mit der Entwicklung eines Analysetools zur operativen Steuerung in Form eines Kennzahlen-Cockpits. Das Unternehmen benötigt dieses Cockpit, um den Überblick über den gesamten Konzern zu behalten und bei möglichen negativen Entwicklungen rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Darüber hinaus beschäftigt sich diese Arbeit theoretisch mit den Charakteristiken der operativen Steuerung, dem Prozess der Strategieumsetzung und mit Kennzahlen im Allgemeinen. Damit das Cockpit erstellt werden kann, muss zunächst eine Balanced Scorecard erarbeitet werden. Dazu wurden die strategischen Ziele des Kooperationspartners analysiert. Die Vision des Unternehmens ist es, der beste und innovativste Komplettanbieter im optischen Bereich zu sein. Um diese Vision zu erreichen, muss das Unternehmen strategische Ziele definieren. In diesem Zusammenhang hat sich die Michael Pachleitner Group (MPG) in einer Strategiesitzung auf fünf strategische Schwerpunkte geeinigt. Im Retail-Bereich will die MPG alle Vertriebskanäle der Optikbranche abdecken. Ein weiterer Schwerpunkt konzentriert sich auf die Stärkung der Kundenbeziehungen. Darüber hinaus soll die operative Exzellenz, die Kommunikation und das Kommittent zum Unternehmen verbessert werden. Die Markenbekanntheit sowie die Positionierung am Markt soll weiter ausgebaut werden. Der nächste Schritt bestand darin, diese langfristigen Ziele auf eine operative Ebene herunter zu brechen und die richtigen Kennzahlen zur Zielerreichung zu finden. Dafür wurden 16 Kennzahlen definiert, jedoch werden nur 10 im Cockpit dargestellt. Die Auswahl der Top-Kennzahlen wurde mit Hilfe einer Nutzwertanalyse getroffen. Dazu wurden sechs Kriterien definiert, anhand derer die Auswahl erfolgte. Diese wurden von sechs Teilnehmern einzeln bewertet und der Durchschnittswert für die endgültige Gewichtung der Kriterien herangezogen. Die Bewertung der Kennzahlen erfolgte auf Basis der Literatur. Sie wurden mit den Teilnehmern besprochen und angepasst. Im Zuge der Analyse wurden folgende zehn Kennzahlen für das Cockpit ausgewählt: die Umsatzentwicklung, die Umsatzrendite, die Eigenkapitalrendite, der Anteil am Neukundenumsatz, die Neukundenquote, der Umsatzanteil der Bestandskunden, die Retourenquote, der Cash Conversion Cycle, die Fehlzeitenquote und die Fluktuationsquote. Im Anschluss wurden Ziel- und Grenzwerte festgelegt und mögliche Gegenmaßnahmen vorgeschlagen. So kann beispielsweise der Umsatz durch den Ausbau des Vertriebsnetzes oder durch gezielte Werbemaßnahmen gesteigert werden. Der letzte Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Erstellung des Cockpits im Berichtssystem Evidanza. Am Ende der Arbeit können 5 Kennzahlen im Cockpit abgebildet werden. Für die restlichen fehlen noch entsprechende Felder im System, diese werden aber in Kürze ergänzt und das Cockpit wird bis Ende des Jahres mit diesen Kennzahlen vervollständigt.
Die dynamische Entwicklung des Unternehmens lässt die Anforderungen an das Controlling beim Kooperationspartner stetig steigen. Häufige Anpassungen und Erweiterungen des Management Reportings führen dazu, dass die Berichte der zwei Gesellschaften nicht ident sind. Daher bedarf es einer dringenden und sorgfältigen Überarbeitung des Management Reportings, denn mit dem Wachstum des Unternehmens müssen laufend Finanzierungs- und Planungsentscheidungen auf Basis des Reportings getroffen werden. Dabei könnte eine inkorrekte Darstellung zu Fehlentscheidungen führen. Zusätzlich soll der Reportingprozess klar definiert und visualisiert werden, um eine zeitgerechte Informationsweitergabe an das Management zu gewährleisten. Ziel dieser Arbeit ist es eine Optimierung des Management Reportings zu erreichen, dazu soll eine erstmalige Visualisierung des Reportingprozesses beim Kooperationspartner erfolgen. Überdies soll der bestehende Management Report um Defizite verbessert werden und eine Neukonzeption eines Reportingleitfadens soll diesen in der Anwendung unterstützen. Die Optimierung des Management Reportings soll eine verbesserte, fristgerechte Datenqualität als Entscheidungsgrundlage gewährleisten. Im Rahmen der Arbeit wird das bestehende Management Reporting qualitativ erhoben. Dazu wird eine Checkliste zur Analyse erstellt. Die Checkliste wird anhand eines Notensystems ausgewertet. Ein vordefinierter Notenschlüssel unterstützt die Analyse, aus dem der Handlungsbedarf abgeleitet wird. Nach Durchsicht der Checklisten wird festgestellt, dass nur marginale Verbesserungen des Management Reportings vorzunehmen sind. Eine genauere Betrachtung zeigt, dass einzelne Kriterien erhöhte Aufmerksamkeit benötigen. Drei Tiefeninterviews erheben die Optimierungspotenziale, welche anschließen anhand der MoSCoW-Methodik priorisiert werden. Basierend auf den empirischen Erkenntnissen wird ein standardisierter Reportingprozess dargestellt, welcher durch Berücksichtigung von Fristen, Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten das künftige Reporting verbessert. Der Management Report wurde mit der Hilfe eines Excel Tools in beiden Gesellschaften bezüglich des Inhaltes und der grafischen Aufbereitung angeglichen und optimiert. Alle erhobenen Must-Have Anforderungen, wie z.B. Grafiken und Kostenanalysen wurden in den Bericht integriert. Der neu konzipierte Reportlingleitfaden unterstützt den Management Report in der Anwendung, um eine standardisierte Datenbasis zu erhalten. Die vorliegende Masterarbeit ist der erste Schritt in Richtung der Optimierung des Management Reportings. Eine kontinuierliche Verbesserung aufgrund der Dynamik des Unternehmens sollte ein laufendes Ziel beim Kooperationspartner sein.
Unternehmerisches Handeln ist untrennbar mit Risiko verbunden – und Risiko verlangt nach Kontrolle und Steuerung. Der internen Steuerung sowie Kontrolle von Risiken ist aufgrund der zunehmenden Unternehmenskomplexität heute mehr Bedeutung zuzumessen als je zuvor. Das interne Kontrollsystem (IKS) ist ein die Geschäftsabläufe integrierter Prozess, welcher sowohl vom Management als auch von den einzelnen Mitarbeiter ausgeführt wird. Ziel eines funktionierenden IKS ist die Identifikation und Steuerung von vorhandenen Risiken zur Unterstützung eines Unternehmens im Zusammenhang mit der Erfüllung seiner Aufgabenstellung zur Erreichung der Ziele. Neben der Minimierung von Betrugspotenzial bietet die Auseinandersetzung mit den Unternehmensprozessen auch die Möglichkeit die Betriebseffizienz zu steigern indem Unwirtschaftlichkeiten aufgezeigt oder betriebswirtschaftliche Fehler korrigiert werden. Das erklärte Ziel der gegenständlichen Masterarbeit besteht darin das derzeit bestehende Teil-IKS des Kooperationspartners im Bereich Sachanlagevermögen zu analysieren, Stärken und Schwächen abzubilden sowie Optimierungspotenzial aufzuzeigen. Als ein wertvolles Führungsinstrument soll das optimierte IKS die Effizienz der Arbeits- und Betriebsabläufe sicherstellen und die Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung gewährleisten. Ein weiteres Ziel besteht in der Abwendung bzw. Aufdeckung von Vermögensschäden durch betrügerische Handlungen (Fraud). Zur Erreichung dieses Ziels wurde eine umfassende Erhebung der wesentlichen Prozesse im Bereich Sachanlagevermögen durch Befragung der Mitarbeiter und Beobachtung der Arbeitsabläufe durchgeführt. Die Prozesse wurden in weiterer Folge in verbaler und visueller Form abgebildet. Eine Analyse der Prozesse erfolgte durch Beurteilung der Arbeitsabläufe hinsichtlich bestehender Risiken. Davon abgeleitet wurde Optimierungspotenzial aufgezeigt. Für den Kooperationspartner wurden die Ergebnisse in einer Risiko-Kontroll-Matrix zusammengefasst. Diese beinhaltet eine Übersicht über die wesentlichen Prozessschritte, die bestehenden Risiken sowie die vorhandenen und empfohlenen internen Kontrollmaßnahmen.
Die optimale Nutzung der vorhandenen personellen Ressourcen spielt in Beratungsunternehmen eine wichtige Rolle. Um dies zu erreichen, ist im Unternehmen ein Personalcontrolling zur Auftragsplanung und Auslastungssteuerung notwendig. Der Aufbau und die Umsetzung dieser Bereiche werden in dieser Arbeit konzeptioniert und am Beispiel der PKF Corti & Partner GmbH erläutert. Hierzu werden die in der Literatur genannten Controlling-Instrumente betrachtet und auf die Besonderheiten des Kooperationspartners angepasst. Eine Planung der Aufträge auf Stundenbasis ist notwendig, um die Arbeitsbelastung innerhalb einer Periode zu ermitteln und eine gleichmäßige Verteilung sicherzustellen. Hierzu sind die benötigen Leistungsstunden zu ermitteln und die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu betrachten. Die Verteilung der Aufträge auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgt auf Basis dieser Informationen. Die Planung soll sicherstellen, dass ausreichend Kapazitäten zur fristgerechten Fertigstellung aller Aufträge vorhanden sind und die Arbeitsbelastung gleichmäßig verteilt ist. Die erstellte Planung ist regelmäßig anhand einer Abweichungsanalyse zu kontrollieren, um Veränderungen frühzeitig zu erkennen und die Notwendigkeit von Anpassungen aufzuzeigen. Für wesentliche Abweichungen sind die Auslöser zu analysieren und Maßnahmen zur Vermeidung zu treffen. Entstehen aufgrund der Abweichungen Kapazitätsengpässe, sind Maßnahmen zur Beseitigung dieser notwendig. Die Abweichungsanalyse ist auf Unternehmens- und Mitarbeiterebene durchzuführen, um Veränderungen in der Auslastung zu erkennen. Eine Betrachtung der einzelnen Aufträge ist sinnvoll, wenn hohe Abweichungen entstanden sind oder es sich um längerfristige Aufträge handelt. Neben den geplanten Leistungsstunden sowie den Qualifikationen und Erfahrungen sind die Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Grad der Stellenspezialisierung, die Mitarbeiterpräferenzen und die Motivation zu berücksichtigen. Diese Faktoren sind abhängig von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern individuell zu gestalten. Die Implementierung eines umfassenden Konzeptes zur Auftragsplanung und Auslastungssteuerung ermöglicht, sofern dieses regelmäßig überwacht und angepasst wird, die effiziente Nutzung von Ressourcen, die frühzeitige Erkennung von Kapazitätsengpässen und die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen.
Diese Masterarbeit befasst sich mit der Frage nach der wirtschaftlichen Bewertung von Studentenheimprojekten unter der Berücksichtigung des Risikos verschiedener Einflussfaktoren. Die Arbeit wurde in Zusammenarbeit mit dem Projektpartner greenbox Graz Studentenheime GmbH verwirklicht. Die greenbox muss in Kooperation mit anderen Projektpartnern am Beginn eines neuen Projekts zum Bau eines Studentenheims entscheiden, ob dieses Projekt durchgeführt werden soll. Neben anderen Überlegungen einer Non-Profit-Organisation, die bei der Entscheidung über die Durchführung einfließen, ist insbesondere die Frage nach der wirtschaftlichen Tragfähigkeit des Projekts über die gesamte Laufzeit ein wichtiges Kriterium. Ausgehend von einer Analyse des Studentenheimmarktes und einer Herausarbeitung der Besonderheiten von Studentenheimen sowohl in rechtlicher und organisatorischer Hinsicht, erarbeitet die Arbeit ein neues Modell für die Bewertung von Studentenheimprojekten auf der Basis einer Monte Carlo Simulation. Um dies zu erreichen, untersucht die Arbeit nach der Analyse des Geschäftsmodells der greenbox das bisher verwendete Bewertungstool, welches als Entscheidungskriterium einen statischen Ergebnisbeitrag ermittelt. Darauf aufbauend werden anhand einer Literaturanalyse verschiedene Bewertungsmodelle für Immobilien vorgestellt und aufgezeigt welche Vor- und Nachteile diese Verfahren für die Bewertung von Studentenheimprojekten haben. Aus dieser Analyse wird im Zuge der Arbeit eine Funktion zur dynamischen Bewertung von Studentenheimen entwickelt. Um die Risiken eines Studentenheimprojekts in der Bewertung abbilden zu können, wird diese Funktion in eine Monte Carlo Simulation eingebunden. Abschließend werden anhand eines Beispielprojekts Funktionen zur Simulation der einzelnen Inputfaktoren ermittelt und das Ergebnis der Monte Carlo Simulation diskutiert und interpretiert.
Aufgrund von laufenden Veränderungen der Marktgegebenheiten, technischen Fortschritten und der Globalisierung sind Produktionsunternehmen nur wettbewerbsfähig, wenn die bestehenden Ressourcen optimal eingesetzt werden und flexibel auf Veränderungen reagiert werden kann. Für die Planung und Steuerung des Produktionsbereiches existieren keine allgemein gültigen Konzepte. Es bedarf vielmehr einer maßgeschneiderten Lösung, die auf die Charakteristik des Unternehmens angepasst ist. Die Verwendung eines Kennzahlensystems ist in diesem Fall geeignet, da mit Kennzahlen die Erreichung der Produktionsziele und der optimale Einsatz der Ressourcen gemessen werden kann. Der aktuelle Preisdruck am Markt führt dazu, dass die ANDRITZ HYDRO GmbH am Standort Weiz die Effizienz und Wirtschaftlichkeit der Produktion optimieren muss. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Kennzahlen-Cockpit konzipiert, das das Kooperationsunternehmen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen unterstützt. Dieses Cockpit soll bei der Aufdeckung von Verbesserungspotentialen helfen und als Führungsinstrument dienen. Führungskräfte aus den Werkstättenbereichen werden in den Prozess der Kennzahlenauswahl miteinbezogen, um so Akzeptanz und Motivation zu schaffen. Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter wird auch gewährleistet, dass adäquate Kennzahlen für den Einsatz im Unternehmenskontext ausgewählt werden. Um die Zielerreichung in der Produktion zu sichern, wird das Cockpit als Abweichungsbericht konzipiert. Die Zielwerte und Toleranzgrenzen sind ein zentraler Teil des Cockpits und können von den Schichtleitern als Basis für Gespräche mit den Mitarbeitern verwendet werden. Daraus ergibt sich auch die Einsatzmöglichkeit des Kennzahlen-Cockpits als durchgängiges Führungsinstrument. Diese Arbeit umfasst neben der Konzeption des Kennzahlen-Cockpits auch theoretische Inhalte basierend auf Literaturquellen. Zunächst wurden Kriterien erhoben, die für die Auswahl der geeigneten Kennzahlen essenziell sind. Außerdem beschäftigt sich die Arbeit mit möglichen Verbesserungsmaßnahmen für die ausgewählten Kennzahlen. Diese Maßnahmen wurden ins Cockpit übernommen, um den zuständigen Personen als Hilfestellung bei negativen Entwicklungen zu dienen. Schließlich wurden die Zusammenhänge zwischen den ausgewählten Kennzahlen beschrieben, um ein einheitliches Verständnis des Kennzahlensystems unter den Adressaten zu schaffen.
Das Unternehmen CYL Health GmbH ist mit der Schwierigkeit konfrontiert, die betriebliche Leistung durch die erzielten Erlöse abdecken und zugleich die Liquidität des Unternehmens jederzeit gewährleisten zu können. Aus diesem Grund war das Ziel der Arbeit eine Plankostenrechnung sowie eine integrierte Unternehmensplanung mit anschließenden Abweichungs- und Break-Even-Analysen für das Unternehmen zu erstellen. Die geschaffenen Controllingmaßnahmen wurden im Rahmen einer Microsoft Office Excel-Datei generiert, wobei Bedienerfreundlichkeit sowie eine schnelle Handhabung große Bedeutung bei der Erstellung hatten. Dadurch sind im Tool sehr viele Makros vorhanden und es wurde darauf geachtet, dass benötigte Ist-Daten mit nur wenigen Klicks in das Tool importiert werden können. Durch die erstellte Plankostenrechnung sollen die kurz- und langfristigen Preisuntergrenzen der Produkte aufgezeigt und Unwirtschaftlichkeiten durch die Durchführung von Abweichungsanalysen aufgedeckt werden. Die integrierte Unternehmensplanung, die auf Monatsbasis erstellt wird, ist für das Unternehmen vor allem im Rahmen der Liquiditätsplanung von großer Bedeutung. Somit kann ein etwaiger Finanzierungsbedarf bereits im Voraus aufgedeckt und Maßnahmen zur Gewährleistung der Liquidität getroffen werden. Die Break-Even-Analyse zeigt auf, welche Absatzmengen erreicht werden müssen, um die Gewinnschwelle zu erreichen und stellt damit für den Kooperationspartner eine wichtige Information dar. Die Kosten- und Erlösplanung bildet den ersten Bereich des Controllingtools ab und ist die Grundlage für die Plankostenrechnung und integrierte Unternehmensplanung, wobei die Ermittlung der kalkulatorischen Eigenkapitalzinsen durch das Vorhandensein eines negativen betriebsnotwendigen Eigenkapitals einige Überlegungen mit sich brachte. Die Erstellung der Kostenrechnung erfolgte im Rahmen einer flexiblen Plankostenrechnung auf Voll- und Teilkostenbasis, um sowohl die kurz- als auch die langfristige Preisuntergrenze und die Herstellungskosten laut UGB für die Vorratsbewertung ermitteln zu können. Durch die derzeitig vollständig ausgelagerte Produktion, fallen im Unternehmen keine Material- und Fertigungsgemeinkosten an, was dazu führt, dass die Summe der Fertigungs- und Materialeinzelkosten zugleich die Herstellkosten zu Voll- und Teilkosten und die Herstellungskosten laut UGB darstellen. Die Plankosten werden im Rahmen der Abweichungsanalyse mit den Ist-Daten verglichen und in die Verbrauchs-, Preisund Restabweichung untergliedert. Die Break-Even-Mengen wurden mithilfe von Vektoren sowie durch die Methoden der optimistischen und pessimistischen Analyse ermittelt. Da im Unternehmen derzeitig kein Controlling vorhanden ist, bietet das erstellte Tool dem Kooperationspartner eine Unterstützung im Rahmen der operativen Unternehmenssteuerung sowie der Entscheidungsfindung, wobei vor allem im Bereich der Budgetierung Ergänzungen im Hinblick auf eine rollierende Planung und Jahresend-Vorschaurechnung zu empfehlen sind. Das Tool stellt eine gute Basis für Erweiterungen der Controllingaktivitäten des Unternehmens dar.
Die SPAR Regional-Zentrale Graz ist als Handelsunternehmen in der Lebensmittelbranche tätig. In dieser Branche herrscht eine hohe Marktkonzentration, was zu einem verstärkten Wettbewerb führt. Aufgrund dessen ist das Ziel des Unternehmens stets die Finanz- und Ertragslage zu verbessern. Ein Faktor, der die Kennzahlen im Unternehmen beeinflusst, sind Manipulationen in Filialen. Die Problemstellung der Arbeit ist somit die Erhebung möglicher Manipulationen, Maßnahmen zur Prävention bzw. Aufdeckung von Manipulationen, Kennzahlen, die durch Manipulationen beeinflusst werden und die Erhebung der Schwachstellen in den Filialen der SPAR Regional-Zentrale Graz. Zu Beginn der Arbeit wurden die Grundlagen der Internen Revision mithilfe einer Literaturrecherche erörtert, da diese primär für die Prävention bzw. Aufdeckung der Manipulationen verantwortlich ist. Anschließend wurden die wichtigsten Kennzahlen im Lebensmitteleinzelhandel recherchiert. Dabei konnte mithilfe der Literatur festgestellt werden, dass diese der Umsatz, die Rohspanne bzw. der Rohgewinn und der Marktanteil ist. Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit möglichen Manipulationen, Maßnahmen und beeinflussten Kennzahlen. Diese wurden mit einer quantitativen Befragung mittels eines Fragebogens erhoben. Dabei wurde der Konsum von unbezahlter Ware, der Diebstahl von 25% bzw. 50% Aufkleber, der Konsum von abgeschriebener Ware, Schreibtischinventuren und Kassenmanipulationen am häufigsten genannt. Des Weiteren wurde erhoben, dass die Marktleitung, die Gebietsleitung und die Revisionskoordination unter anderem folgende Kontrollen durchführen sollen: Kontrollen, ob Arbeitstechniken eingehalten werden, Kontrolle der Preisreduzierungen, der Bestände, der Inventuren, der abgeschriebenen Waren im Markt, der Tresorinventuren und die Prüfung der Hauptkassierberechtigungen. Die beeinflussten Kennzahlen durch Manipulationen sind laut der Befragung dieselben Kennzahlen, die sich bei der Literaturrecherche als wichtigsten Kennzahlen im Lebensmitteleinzelhandel herausstellten. Anschließend wurden die Schwachstellen in Filialen mithilfe von Beobachtungen erhoben. Die größten Schwachstellen wurden bei den Richtlinien bzw. Zeitnachweisen, bei den Beständen und beim MitarbeiterInEinkauf beobachtet. Um die Ergebnisse einfach und prägnant darzustellen, wurde ein ExcelTool zur Berichtserstellung angefertigt. Dabei können fünf verschiedene Berichte mit diversen Filtermöglichkeiten im PDF-Format abgerufen werden. Die hohe Bedeutung der Prävention und Aufdeckung von Manipulationen für das Unternehmen kann nun anhand der Berichte dargestellt werden. Somit sind die nächsten Schritte die Einführung des Excel-Tools, die Umsetzung der Maßnahmen und die Durchführung von weiteren Beobachtungen.
In der heutigen Zeit nimmt in vielen Branchen die Relevanz der Gemeinkosten durch ihren steigenden Anteil an den Gesamtkosten innerhalb eines Unternehmens stetig zu. Gerade aus diesem Grund wird es immer wichtiger, geeignete Kostenrechnungssysteme zu finden und die Kosten verursachungsgerecht auf die Kostenträger zu verteilen. Diese Herausforderung besteht auch beim Kooperationsunternehmen dieser Arbeit, der Mercedes Benz G GmbH in Graz-Raaba. Zukünftig ist das Ziel, die Kosten verursachungsgerechter auf die Kostenträger zu verteilen, um so eine solide Basis für weitere Entscheidungen zu schaffen. Als Grundlage hierfür gilt die Richtlinie Produktkalkulation, die vom Konzern ausgegeben wird und verpflichtend anzuwenden ist. Die Prämissen die sich aus dieser ergeben, müssen analysiert und beim Kooperationspartner umgesetzt werden. Um das zu erreichen, werden die Kosten des Unternehmens dargestellt und dem Kalkulationsschema der Richtlinie zugewiesen, dies wird vor allem durch Gespräche mit Mitarbeitern ermöglicht. In der Richtlinie ist beispielsweise die Vollkostenrechnung vorgesehen, welche zukünftig auch umgesetzt wird. In einem zweiten Teil werden die Methoden zur Verteilung der Kosten in der Literatur identifiziert und es wird analysiert, wie eine verursachungsgerechte Verteilung ermöglicht werden kann. Darüber hinaus wird untersucht, welche dieser Methoden beim Kooperationspartner angewendet werden können. Für eine verursachungsgerechtere Verteilung müssen außerdem Formulare angefertigt werden, die es möglich machen die zur Verteilung notwendigen Informationen zu sammeln. Dies stellt eine große Herausforderung dar, da die Daten zum Teil im Unternehmen vorhanden sind, jedoch nicht an die Abteilung für Produktcontrolling geliefert werden. Für einige Kosten müssen zum Beispiel Zeiterfassungssysteme eingeführt werden, damit die Mitarbeiter die Kosten einzelnen Projekten zuweisen können. Neben diesen wesentlichen Zielen wird außerdem ein Excel Tool erstellt, welches alle Ergebnisse der Arbeit miteinbezieht und auf Basis der Richtlinie aufgebaut ist. Zur verursachungsgerechten Verteilung beim Kooperationspartner sind Formulare notwendig, dadurch kann eine genauere Zuordnung der Kosten zu den Kostenträgern erfolgen. Da im Rahmen dieser Arbeit nur ein Teil der Kosten analysiert werden konnte, wurden für die Positionen der Entwicklungsabteilung, die Frachtkosten, die Abschreibungen und die Garantiekosten geeignete Größen gefunden, um die Kostenträger mit angemessen hohen Gemeinkosten zu belasten. Diese Formulare sollen in Zukunft für weitere Positionen der Kostenträgerrechnung erstellt werden.
Das Ziel dieser Arbeit ist die Erstellung eines Konzepts für ein performance measurement-orientiertes Vertriebs-Cockpit. Daher beschäftigt sich diese Arbeit mit der Auswahl eines Performance Measurement-Systems und dessen anschließender inhaltlicher und grafischer Gestaltung für die zukünftige Umsetzung beim Kooperationsunternehmen. Am Beginn der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen dargestellt und eine Erhebung des Status Quo der aktuellen Vertriebssteuerung beim Kooperationsunternehmen durchgeführt. Diesbezüglich werden Probleme aufgedeckt und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet. Das nächste Kapitel beinhaltet die Auswahl eines geeigneten Performance Measurement-Systems für das Kooperationsunternehmen. Dafür werden relevante Performance Measurement-Systeme für Vertriebsbereiche identifiziert und anschließend analysiert. Die Auswahl basiert auf den erhobenen Anforderungen, die das Kooperationsunternehmen an Performance Measurement-Systeme stellt und auf den Ergebnissen der durchgeführten Analysen. Darauf aufbauend folgt das Kapitel der Konzeptentwicklung für das ausgewählte Performance Measurement-System. Diesbezüglich wird nach dem in der Literatur vorgeschlagenen Entwicklungsprozess vorgegangen. Die Ausgangsbasis bilden die definierte Vision, die Strategien sowie die Vertriebsstrategien des Kooperationsunternehmens. Für die Kennzahlenauswahl wird eine Nutzwertanalyse durchgeführt. Die ausgewählten Kennzahlen werden in Kennzahlenblättern beschrieben. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die grafische Aufbereitung des Vertriebs-Cockpits. Dafür werden mithilfe einer Literaturrecherche Gestaltungsregeln erhoben und umgesetzt. Der inhaltlich und grafisch aufbereitete Entwurf wird vom Kooperationsunternehmen für die Integration eines Vertriebs-Cockpits in ein Datenbanksystem herangezogen. Dadurch wird zukünftig eine einheitliche Vertriebssteuerung der Segmente des Kooperationsunternehmens ermöglicht. Die Erarbeitung des Konzepts wurde mit Hilfe von Workshops gemeinsam mit den Leitern der Vertriebs- und Controllingbereiche durchgeführt. Auf diese Weise kann eine empfängerorientierte Gestaltung des Vertriebs-Cockpits sichergestellt werden.
Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit der Konzeption eines Kennzahlen-Cockpits, welches, als Steuerungsinstrument eingesetzt, Entscheidungsträgern standardisierte, aussagekräftige und zielorientierte Informationen zur Verfügung stellt. Das entwickelte Steuerungsinstrument soll als Basis für operative und strategische Entscheidungen dienen und Unternehmen bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Abläufe unterstützen. Die Notwendigkeit für eine professionelle Planung und Steuerung von Unternehmen ergibt sich durch gesetzliche Rahmenbedingungen, volatile Märkte und steigenden Wettbewerbsdruck. Der Einsatz von modernen Controlling-Instrumenten zur Steuerung des Unternehmens gilt für eine nachhaltige positive Entwicklung als entscheidend. Insbesondere mit modernen Performance Measurement Systemen kann die Strategieumsetzung in Unternehmungen gefördert werden. Hierbei gilt es zu klären, wie Key Performance Indicators von Unternehmen identifiziert werden können und welche Kennzahlensysteme sich zur Steuerung eignen. Die Herausforderung besteht darin, ein Kennzahlensystem zu konzipieren, das die Anforderungen des Unternehmens am besten erfüllt. In einem weiteren Schritt gilt es zu erforscht, wie Informationen für Entscheidungsträger in komprimierter und strukturierter Form dargestellt werden können. Ein Instrument hierfür stellt das Cockpit dar. Berichtsempfänger müssen sich hierbei darauf verlassen können, dass alle relevanten Daten vorhanden sind und diese durch passende Visualisierung möglichst schnell und richtig aufgenommen werden können. Im Rahmen der Konzeption des Kennzahlen-Cockpits steht vor allem eine durchgehende Zielorientierung im Fokus. Hierfür werden, ausgehend von den Unternehmenszielen, operationalisierte Ziele formuliert und in einer Strategy Map dargestellt. Für die Messung der Ziele werden aus der Menge von möglichen Kennzahlen mit Hilfe einer Präferenzmatrix in Kombination mit einer Nutzwertanalyse die Top-Kennzahlen definiert. Darüber hinaus werden Zielwerte festgelegt sowie Aktionen und Maßnahmen abgeleitet. Zu ausgewählten Kennzahlen sollen des Weiteren praxisnahe Handlungsempfehlungen aus der Literatur abgeleitet werden. Die Darstellung des konzipierten Cockpits erfolgt in Microsoft Excel. Durch den Einsatz eines Kennzahlen-Cockpits können Zielabweichungen zeitnah erkannt und daraus Maßnahmen abgeleitet werden. Als Steuerungsinstrument eingesetzt trägt es dazu bei, den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern.
Das Kooperationsunternehmen MAKAvA delighted GmbH ist ein Kleinunternehmen und vertreibt sein eigenes Produkt, den MAKAvA delighted Ice Tea. Aufgrund hoher Werbeaufwendungen und den vorherrschenden Absatzschwankungen stellt sich dem Unternehmen vor der erstmaligen Planung das Problem, ein geeignetes Planungsinstrument zu konzipieren, das sowohl ein integriertes Marketingcontrolling als auch eine unterjährige Steuerungsmöglichkeit bereitstellt. Deswegen liegt die Zielsetzung der Arbeit in der Konzeption und Implementierung eines integrierten Planungsinstruments, das die Erstellung eines Budgets und die Möglichkeit der unterjährigen Steuerung und Kontrolle beinhalten muss. Des Weiteren ist das Unternehmen an der Darstellung alternativer Budgetierungsmethoden interessiert. Diese sollten unter Berücksichtigung der Handelsbranche und Größe des Kooperationsunternehmens auf deren potentielle Anwendung im Unternehmen untersucht werden. Um der Zielsetzung der Arbeit zu entsprechen, wird zuerst durch die Aufarbeitung wissenschaftlicher Literatur ein theoretisches Grundverständnis der integrierten Planung und Budgetierung geschaffen. Danach werden die Schwächen der Budgeterstellung offengelegt, um darauf aufbauend sowohl die alternativen Budgetierungsverfahren Better-, Beyond- und Advanced Budgeting vorzustellen als auch ein integriertes Excel Tool zu konzipieren. Die vorliegende Arbeit zeigt dem Leser auf, dass weder das Better- noch das Beyond Budgeting für eine Anwendung im Kooperationsunternehmen, unter Berücksichtigung der Handelsbranche, geeignet sind. Vielmehr empfiehlt die Arbeit eine zukünftige Implementierung des Advanced Budgeting. Es hält am traditionellen Budget fest und erreicht durch Verbesserungsmaßnahmen eine effiziente Budgeterstellung. Des Weiteren wird der Leser in der Lage sein, die Konzeption und Implementierung eines integrierten Budgets, erweitert um die Jahresend-Vorschaurechnung und den Soll-Ist-Vergleich, nachzuvollziehen. Abschließend wird erörtert, welche Kennzahlen für die Steuerung der MAKAvA delighted GmbH geeignet sind und wie diese in das Tool integriert wurden. Das implementierte Planungstool ermöglicht dem Unternehmen die Durchführung eines Marketingcontrollings und die unterjährige Ergebnissteuerung. Aufgrund des stetigen Wachstums des Kooperationsunternehmens und den damit einhergehenden neuen Anforderungen empfiehlt diese Arbeit, durch die selbstständige Buchführung eine grundlegende Datenbasis zu schaffen, um darauf aufbauend weitere Controlling-Instrumente, wie die Kostenrechnung oder rollierende Planung, zu nutzen.
Eine regelmäßige Erstellung eines Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten ermöglicht die Kontrolle und Steuerung eines Projektes, das Erkennen von Abweichungen und die Definition geeigneter Maßnahmen, um den Projekterfolg zu gewährleisten. Diese Masterarbeit wurde in Kooperation mit der Magna Steyr Fuel Systems Ges.m.b.H. erstellt um den Inhalt und den Aufbau eines standardisierten ERP-System-basierten Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten auf regelmäßiger Basis unter Berücksichtigung der Anforderungen des allgemeinen Projektcontrollings und den Anforderungen des Kooperationspartners, zu ermitteln. Das Ziel der Arbeit ist ein erstelltes Konzept für diesen ERP-System-basierten Soll-Ist-Vergleich und wird mittels Literaturrecherche und einer laufenden Abstimmung mit dem Kooperationspartner erreicht. Der bestehende Soll-Ist-Vergleich wird analysiert, ebenso die theoretischen Anforderungen an diesen. In diesem Zusammenhang erfolgt die Analyse der Kennzahlen der Earned Value Analyse, der Leistungs-, Termin-, und Ressourcenüberwachung, sowie die Analyse der Anforderungen des Kooperationspartners an diesen Bericht. Mittels Interviews mit den Abteilungsleitern des Kooperationspartners werden, auf Basis eines einheitlichen Gesprächsleitfaden, die häufigsten Gründe für Abweichungen und die Outputs der Regelprozessschritte in den einzelnen Abteilungen identifiziert. Es wird definiert, welche dieser Daten für die Erstellung des automatisierten Berichtes in den Abteilungen erhoben werden, um einen messbaren Leistungsfortschritt zu erhalten. Die erhobenen Informationen werden in Cluster eingeteilt, welche die Basis für den Aufbau des Konzepts des Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten bildet. Der erhobene Inhalt und Aufbau eines Berichtes wird in Kombination mit den Anforderungen des Kooperationspartners in das Konzept übertragen. Diese sind in der Beschreibung des Inhalts und des Aufbaus der einzelnen Cluster zu finden. Der Bericht umfasst die zentralen Eckpfeiler für ein erfolgreiches Projekt, sowie die Verbindungen dieses Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten zum ERP-System. Eine Möglichkeit der Umsetzung wird genannt. Mit der Umsetzung des Berichtes, auf Basis des erstellten Konzepts, erhält der Kooperationspartner ein umfassendes Instrument zur Kontrolle und Steuerung der Projekte in Verbindung mit dem ERP-System, sowie der Möglichkeit Abweichungen frühzeitig erkennen und geeignete Maßnahmen definieren zu können. Eine Vergleichbarkeit der Projekte wird ermöglicht. Durch den weiteren Ausbau des Systems zu einem Informationsaustauschsystem kann eine ganzheitliche Projektsicht der Beteiligten generiert werden und die Verfügbarkeit von Informationen wird unterstützt.
Aufgrund der steigenden Relevanz von Fusionen im Raiffeisensektor sind die Erfolgsfaktoren bei Verschmelzungen von Raiffeisenbanken Gegenstand dieser Arbeit. Ziel ist die Schaffung einer Grundlage für eine umfassende und qualitativ hochwertige Fusionsberatung durch den Raiffeisenverband Steiermark, welcher als Kooperationspartner fungiert. Als Praxisoutput wird ein Beratungsleitfaden für Fusionen erstellt. Dazu werden basierend auf den relevanten Elementen von Fusionen die Gründe für einen Unternehmenszusammenschluss erhoben. Eine Performancestudie untersucht den Fusionserfolg der steirischen Raiffeisenbanken in den Jahren 2007 bis 2015. Erfolgsfaktoren und mögliche Problemfelder werden basierend auf den bisherigen Forschungsergebnissen im Zuge von Experteninterviews erhoben. Dazu werden fünf Geschäftsleiter, welche zumindest eine Fusion begleitet haben, befragt. Neben den fusionsfördernden Rahmenbedingungen zählen die Synergieeffekte und die Marktmotive zu den wesentlichen Gründen für Fusionen. In Einzelfällen spielen wirtschaftliche Probleme, die langfristige Zukunftssicherung, finanzielle oder persönliche Motive eine Rolle. Die Experten berichteten, dass die Zielsetzungen der Fusion Großteils erreicht wurden, die Synergieeffekte jedoch zum Teil nicht den Erwartungen entsprachen. Die durchgeführte Fusionserfolgsmessung zeigte, dass sich die Performance hinsichtlich Ertragseffizienz bei fusionierten Instituten tendenziell besser entwickelt als bei Banken die nicht fusionieren. Aus der Entwicklung der Kosteneffizienz lässt sich ableiten, dass positive Synergieeffekte Transaktions- und Restrukturierungskosten ausgleichen. Die häufigsten Gründe für Misserfolge sind unzureichende Markt- und Unternehmensanalysen, welche zu einer Überschätzung der Synergieeffekte führen, sowie personelle, kulturelle und organisatorische Integrationsprobleme. Die Studienteilnehmer nannten unter anderem die unterschiedliche Bewertung von Risiken, die Kündigung von Mitarbeitern, die unterschiedliche Preispolitik und die unterschiedlichen Unternehmenskulturen als Problemfelder im Zuge der Fusion. Die größte Herausforderung wurde in der organisatorischen Umsetzung gesehen, für welche eine Reihe von Erfolgsfaktoren aus den Experteninterviews und der Literaturrecherche abgeleitet wurden. Diese betreffen die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation in den einzelnen Organisationseinheiten der Bank. Des Weiteren werden Empfehlungen zur Harmonisierung der Unternehmenskulturen angegeben. Die Erfolgsfaktoren der personellen Umsetzung betreffen die Besetzung der Mitarbeiter, die Harmonisierung dienstrechtlicher Vereinbarungen, den Ausgleich von Knowhow-Unterschieden und die interne Kommunikation. Weitere Erfolgsdeterminanten wurden für die Planung und Vorbereitung der Fusion sowie für die technische und rechtliche Umsetzung abgeleitet. Abschließend kann festgehalten werden, dass die Potentiale nicht in vollem Umfang gehoben wurden und bei künftigen Fusionen die aufgezeigten Problemfelder und Erfolgsfaktoren zur berücksichtigen sind.
Die Sicherstellung der finanziellen Stabilität sowie das Einleiten rechtzeitiger Maßnahmen gegen eine drohende Illiquidität ist eine der Hauptaufgaben der Unternehmensführung. Im Zuge dessen ist eine integrierte Konzernplanung eine unerlässliche Grundlage zur Beurteilung der künftigen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in einer globalen Unternehmensgruppe. Im XAL Holding Konzern wird jedoch zurzeit nur eine Konzernerfolgsplanung aufgestellt. Man steht nun vor der Herausforderung, diese um einen Konzernfinanzplan und eine Konzernplanbilanz zu erweitern. Die vorliegende Masterarbeit beantwortet die Frage, wie die Erfolgsplanung des XAL Holding Konzerns zu einem integrierten Konzernbudget erweitert werden kann und welche Besonderheiten es im Zuge dessen gegenüber einem Unternehmensbudget zu beachten gilt. Dabei verfolgt die Arbeit zwei Ziele. Ein Ziel der Arbeit ist es, die zur Datenerhebung ausgesendeten Planungsunterlagen bei XAL zu einem Planungstool in MS Excel zusammenzufassen und zu erweitern. Das zweite Ziel liegt in der Erstellung eines integrierten Konzernbudgets für den XAL Holding Konzern. Um zu den Ergebnissen zu gelangen, mussten im Vorfeld einige Forschungsfragen geklärt werden. Mittels Literaturrecherche konnte in Erfahrung gebracht werden, dass klare Strukturen und eine Ablaufplanung in Form eines Planungsprozesses unabdingliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Konzernbudgetierung sind. Des Weiteren stellte sich heraus, dass es eine Reihe von Besonderheiten gibt, die bei einer Konzernplanung zu berücksichtigen sind. Ein integriertes Konzernbudget bedarf beispielsweise zusätzlich zu der zeitlichen, horizontalen und vertikalen Koordinationsleistung einer Intercompany-Integration, um die Konsolidierungsfähigkeit der Planung zu gewährleisten. Weiters konnte in Erfahrung gebracht werden, dass der Konzernplan genauso konsolidiert werden muss, wie es im Ist mit dem Konzernabschluss geschieht, damit ein aussagekräftiger Soll-Ist-Vergleich ermöglicht wird. Der Umfang ist jedoch aus Effizienzgründen individuell einzuschränken. Ebenso ist festzuhalten, dass ein internationales Umfeld und die damit einhergehenden differierenden Währungen im Konzern zu einem Bedeutungszuwachs von Planszenarien und Planungssystemen führen. Schließlich konnte ein benutzerfreundliches MS Excel Planungstool erstellt werden, das den Planungsverantwortlichen mithilfe von einfachen Navigationsmöglichkeiten und Hilfefunktionen bei der Erstellung der Planung auf Einzelgesellschaftsebene unterstützt. In weiterer Folge konnten in der Planungssoftware auf Grundlage der in dem Planungstool erhobenen Daten die Einzelbudgets zu einem integrierten Konzernbudget aggregiert und konsolidiert werden. Die Budgeterweiterung endet jedoch nicht mit der Fertigstellung des integrierten Budgets. Vielmehr wird es notwendig sein, Folgeprozesse, insbesondere Abweichungsanalysen, ebenso auszudehnen, um einen Mehrwert für die Konzernleitung zu generieren.
Die Einbindung von Open Source Softwareprodukten in kommerzielle, proprietäre Softwareprodukte bietet Unternehmen Chancen und Vorteile, birgt aber ebenso Risiken. Zweck dieser Arbeit ist herauszufinden, wie ein Unternehmen Open Source Softwareprodukte in sein eigenes kommerzielles, proprietäres Softwareprodukt einbinden kann, ohne dadurch das eigene Geschäftsmodell zu gefährden. Im Fokus steht dabei die Erarbeitung der rechtlichen Hintergründe. Auf technische Aspekte in Bezug auf die Einbindung von Open Source Softwareprodukten wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen. Ebenso wird auf Unternehmen eingeschränkt, die kommerzielle, proprietäre Softwareprodukte herstellen und vertreiben. Ferner wird aus der Summe der gewerblichen Schutzrechte ausschließlich auf den Umgang mit dem Urheberrechtsgesetz näher Bezug genommen. Mittels Literaturrecherche konnten proprietäre Softwareprodukte sowie Open Source Softwareprodukte näher beschrieben werden. Darauf aufbauend wird auf die Schutzfähigkeit von Software, Softwarelizenzierung sowie die Positionierung von Unternehmen zu Open Source Software näher erläutert. Ebenso werden Präzedenzfälle behandelt, die die Relevanz der Thematik hervorheben. Daran anschließend wurden Expertinnen und Experten zum ISTund SOLL-Zustand in Bezug auf die Einbindung von Open Source Softwareprodukten innerhalb eines Softwareentwicklungsunternehmens und dessen kommerzielles, proprietäres Softwareprodukt befragt. In Bezug auf die Beantwortung der Forschungsfrage ergab sich, dass das Verständnis des Wesens der Open Source Softwareprodukte sowie deren rechtliche Grundlage notwendig sind, um diese entsprechend des eigenen Geschäftsmodells einbinden und nutzen zu können. Im praktischen Teil dieser Arbeit wurden ein Open Source Genehmigungsprozess sowie ein Leitfaden für die Produktentwicklungsabteilung des Unternehmens erstellt. Darauf aufbauend wurde das Ausrollen der besagten Artefakte und weitere Folgeschritte geplant. In weiterer Folge können Unternehmen, die ebenso Open Source Softwareprodukte in ihre eigenen, kommerziellen, proprietären Produkte einbinden, diese Arbeit als Basis heranziehen, um ihre eigenen Prozesse im Unternehmen zu analysieren und anzupassen.
Wenn ein Unternehmen mit seinem Enterprise-Resource-Planning-System (ERP-System) oder mit dem Service des Softwareherstellers unzufrieden ist, entsteht ein Wechselwunsch und damit sehr oft die Erkenntnis, dass die Wechselkosten den Umstieg auf ein neues ERP-System verhindern. Diese Arbeit setzte es sich zum Ziel die Ursachen von solchen Lock-in-Situationen in österreichischen Energieversorgungsunternehmen bei der Verwendung von ERP-Systemen zu erforschen und Strategien dagegen zu entwickeln. Einführend erfolgt eine Abgrenzung der ERP-Systeme und eine Beschreibung der zu unterstützenden Geschäftsprozesse. Mittels Literaturrecherche wurden sieben Ursachen für Lock-in identifiziert und in sieben Zusammenhangshypothesen formuliert. Nach der Operationalisierung der Hypothesen wurden diese mit 18 Fragen in einer Online-Umfrage von 52 österreichischen Energieversorgern verifiziert. Mit einer deskriptiven statistischen Analyse wurden die für die Gesamtpopulation relevanten Ursachen herausgearbeitet und die Betriebsdauer, fehlende Alternativen, Implementierungskosten und der Grad der Integration als Ursachen für Lock-in bei der Verwendung von ERP-Systemen in österreichischen Energieversorgungsunternehmen identifiziert. Diese wurden anschließend für die Strategieentwicklung herangezogen und in Expertengesprächen auf ihre Praxistauglichkeit und Effektivität geprüft. Damit konnte herausgefunden werden, dass mit der Durchführung eines Business Process Reengineering und der Installation eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die internen Abläufe vereinfacht und in Verbindung mit einem angemessenen Lieferantenmanagement Lock-in reduziert werden kann. Ein Expertenteam zur internen Wissenssicherung und die Durchführung von Pilotprojekten bei der Implementierung können dem ebenfalls entgegenwirken. Die teils widersprüchlichen Aussagen der Experten lassen jedoch darauf schließen, dass der Erfolg der Strategien sehr stark von der Unternehmenskultur und dem Mindset der Mitarbeiter abhängig ist. In diesem Kontext kann diese Arbeit Hinweise geben, wie ein Energieversorger den Weg in die Abhängigkeit vermeiden und einen Weg aus einer Lock-in-Situation finden kann.
Die Zukunft geht uns alle etwas an. Vor allem österreichische klein- und mittleren Unternehmen sehen sich dem Druck der immer weiter steigenden Effizienz aus verschiedensten Gründen ausgesetzt. Immer mehr solcher Unternehmen suchen Unterstützung bei Unternehmensberatungen mit dem Schwerpunkt Innovationen. Solche Beratungsunternehmen sollen neue Ideen bringen und bei der Umsetzung helfen. Um zu ermitteln, wie eine solche Innovationsberatung ihr Geschäftsmodell bis 2030 auszurichten hat, befasst sich diese Arbeit mit der Zielgruppe solcher Beratungsunternehmen, den österreichischen kleinund mittleren Unternehmen, und bringt diese mit Trends in Verbindung, wodurch daraus erfolgsversprechende Geschäftsmodellprototypen entstehen. Im theoretischen Teil dieser wissenschaftlichen Arbeit werden die österreichischen Klein- und Mittelunternehmen durchleuchtet. Ebenfalls werden Unternehmensberatungen und deren Arbeitsweise dargestellt, hier speziell auch Innovationsberatungen. Diese Erkenntnisse werden auch mit Trends aus der Literaturrecherche in Verbindung gebracht, damit am Ende des theoretischen Teils der Arbeit drei Geschäftsmodelloptionen dargestellt werden können, um damit auch die forschungsleitende Fragestellung zu beantworten. Da der Zeithorizont bis 2030 lang ist, sind die relevanten Trends ein wesentlicher Teil der Geschäftsmodelle, weshalb in der Geschäftsmodelldarstellung auch die dafür nötigen Schlüsseltrends adaptiert werden. Im praktischen Teil werden diese Geschäftsmodelloptionen, aber auch die Schlüsseltrends von Experten validiert, verbessert und für die Weiterarbeit selektiert. Dieser Prozess reduziert die drei Optionen auf zwei Geschäftsmodellprototypen, die im weiteren Verlauf verfeinert werden. Als Ergebnis wurde ein Geschäftsmodell ausgearbeitet, welches den Coaching-Ansatz in den Vordergrund stellt, damit die Innovationskultur des Unternehmens nachhaltig verbessert werden kann und das Unternehmen selbst befähigt ist, Innovationen voranzutreiben. Der zweite Prototyp sieht den Einsatz moderner digitaler Technologie vor, die in Verbindung mit Innovationexperten die Unternehmen durch den Innovationsspross begleiten. Der Zielmarkt der ausgearbeiteten Geschäftsmodelle ist auch Expertenmeinungen zufolge sehr konservativ und vorsichtig, weshalb das Vertrauen in die jeweilige Beratungsleistung enorm wichtig ist. Doch wenn das Zusammenspiel zwischen Innovationsberatung und Unternehmen stimmt, kann die Zukunft nachhaltig gesichert und neue Ideen umgesetzt werden.
Im deutschsprachigen Raum wird die Baubranche aktuell von den beiden Trends computergestützte Planung (Building Information Modelling) und Lean Construction beeinflusst. Der Lean Construction Ansatz ist vor allem in der Ausführungsphase von Bauprojekten bereits weit verbreitet. Nun liegt es an den Planungsabteilungen und Ziviltechnikerbüros, ihre Planungsprozesse effizient zu gestalten, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Gleichzeitig gilt es weiterhin flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Eine Möglichkeit für zeitgerechte transparente Kommunikation, Reduktion des Koordinationsaufwandes und schnelles Reagieren auf Änderungen bieten agile Projektmanagementmethoden. In dieser Abschlussarbeit wird die Integration von agilen Projektmanagementmethoden in der Bauplanung betrachtet. Dabei geht es im Speziellen um die Hindernisse, die bei der Einführung der neuen Methoden auftreten können und mögliche Lösungsstrategien dazu. Dazu wird im Theorieteil folgende Forschungsfrage gestellt: „Welche Hindernisse existieren bei der Einführung von agilen Projektmanagementmethoden für Planungsbüros in der Baubranche und mit welchen Ansätzen können diese überwunden werden?“. Im Praxisteil der Arbeit wird untersucht, ob die vorgeschlagene Herangehensweise für die Praxis geeignet ist. Um die Forschungsfrage im Theorieteil zu beantworten, wurde eine umfangreiche Literaturrecherche durchgeführt. Im Praxisteil wurden die Erkenntnisse des Theorieteils mittels Experteninterviews validiert. Die erhobenen Daten wurden mit einer strukturierten Zusammenfassung nach Mayring ausgewertet. Die Arbeit hat gezeigt, dass sich agile Ansätze für die frühen Planungsphasen eignen. Doch Lean Mangement Ansätze sind in der Baubranche wesentlich bekannter und verbreiteter. Deshalb wird ein hybrider Projektmanagementansatz mit auf die jeweilige Projektphase abgestimmter Methodenwahl aus den Werkzeugen des klassischen und agilen Projektmanagements sowie dem Lean Management und dem Design Thinking empfohlen. Die identifizierten Hindernisse werden in die drei Kategorien „organisatorisch“, „sozial“ und „methodisch“ eingeteilt. Für den Transformationsprozess muss ausreichend Zeit eingeplant werden. Die Mitarbeiter brauchen Zeit sich neben dem Alltagsgeschäft an die neuen Arbeitsweisen zu gewöhnen. Zusätzlich muss eine Neustrukturierung der Unternehmensorganisation durchgeführt werden, damit die agilen Methoden sinnvoll eingesetzt werden können. Abschließend wird eine Handlungsempfehlung für die Integration von agilen Projektmanagementansätzen abgegeben, die diese identifizierten Hindernisse berücksichtigt. Die zukünftige Digitalisierung der Baubranche und der verstärkte Einsatz von Building Information Modelling wird durch agile Projektmanagementmethoden ideal ergänzt. Besonders die Anwendung der neuen Fehlerkultur ist dabei von Bedeutung.
Die Sparte Tourismus und Freizeitwirtschaft stellt einen der größten Wirtschaftszweige in Österreich dar, wobei die Hotellerie einen Teil dieser Sparte einnimmt. Dabei ist die österreichische Hotellerie durch eine Vielzahl an unterschiedlichsten Angeboten und Geschäftsmodellen gekennzeichnet, wodurch immer verschiedene Personengruppen angesprochen werden sollen. Durch dieses große Angebot wird es sowohl für neuaufkommende Hotels als auch für bestehende Hotels immer schwieriger, sich auf diesem Markt durchzusetzen und sich einen Ruf aufzubauen. Im theoretischen Teil dieser Masterarbeit wurde auf Grund dieser Problematik ein Vorgehensmodell zur systematischen Geschäftsmodellentwicklung in der Hotellerie entwickelt, um sich mit einem neuen Geschäftsmodell erfolgreich am Markt platzieren zu können. Nach der Entwicklung des Vorgehensmodells wurde dieses im praktischen Teil dieser Masterarbeit anhand eines konkreten Beispiels umgesetzt. Dabei wurde im ersten Schritt eine Vision festgelegt, danach erfolgten die Analyse der Ist-Situation sowie die Trendidentifikation und die Kundenanalyse. Nach der Durchführung dieser Schritte wurde das Geschäftsmodell mit Hilfe des Geschäftsmodells nach Biloslav/Bagnoli konkretisiert, um anschließend das entwickelte Modell mit einer Expertenbefragung und einer Kundenbefragung zu evaluieren, wobei aus der Evaluierung weitere Empfehlungen für das Geschäftsmodell abgeleitet wurden. Angesichts der Problemstellung dieser Masterarbeit ist es eine Empfehlung, das im Theorieteil entwickelte Vorgehensmodell bei der Erarbeitung eines neuen Geschäftsmodells in der Hotellerie zu verwenden.
Die Buchhandelsbranche ist eine der ältesten Branchen überhaupt und hat es geschafft, sich über Jahrhunderte hinweg immer wieder zu modernisieren und durch innovative Ideen ständig weiterzuentwickeln. Zuletzt machte sich der Innovationsgeist dieser Branche und des Literaturmarktes durch die Einführung von E-Books, dem Online-Buchhandel und neuen Publikationsmethoden bemerkbar. Von den genannten Erneuerungen profitieren vor allem im Eigenverlag tätige Autorinnen und Autoren, da diese erstmals in der Lage sind, auch ohne Verlage im Hintergrund, Bücher unter wirtschaftlich günstigen Bedingungen, im eigenen Namen zu veröffentlichen und zu vertreiben. Viele Autorinnen und Autoren überschätzen sich dabei, selbstständig die Erstellung, Vermarktung und den Vertrieb der eigenen Bücher abzuwickeln und voranzutreiben. Diese Situation wurde als Anlass genommen, um sich in dieser Arbeit näher mit dem Literaturmarkt und der Geschäftsmodellentwicklung in diesem Bereich auseinanderzusetzen. Ziel der vorliegenden Arbeit war es unter anderem ein Vorgehensmodell zur Geschäftsmodellentwicklung im Bereich des Eigenverlags zu entwickeln, welches Eigenverlegerinnen und Eigenverlegern dabei helfen soll, alle notwendigen Schritte zu berücksichtigen, um die Vermarktung und den Vertrieb der eigenen Werke zu planen und erfolgreich zu realisieren. Im theoretischen Teil dieser Arbeit wurden die Grundlagen erarbeitet, welche notwendig sind, um einen Überblick über den Literaturmarkt und über Geschäftsmodellansätze zu bekommen. Besondere Aufmerksamkeit galt den Veränderungen und Trends am Literaturmarkt, sowie bestehenden Geschäftsmodellen am Markt, wie beispielsweise jene von Verlagen, Online-Buchhändlern usw. Aus den erarbeiteten Erkenntnissen wurde ein 7-schrittiges Vorgehensmodell entwickelt, welches die relevanten Schritte einer Selbstverlegerin bzw. eines Selbstverlegers widerspiegelt, die notwendig sind, um ein Geschäftsmodell im Bereich des Eigenverlags zu entwickeln und darauf aufbauend die Vermarktung und den Vertrieb der eigenen Werke voranzutreiben. Im Praxisteil dieser Arbeit wurde das entwickelte Vorgehensmodell am Beispiel eines Kinderbuchprojektes einer Jungautorin durchgeführt und ein Geschäftsmodell dafür entwickelt. Dabei fanden die verschiedensten Werkzeuge und Methoden zur Analyse von Wettbewerbern, Kundenbedürfnissen usw. Anwendung. Neben Interviews und Workshops mit den Zielgruppen, wurde auch eine Umfrage zur Identifikation von Kundenbedürfnissen durchgeführt. Die angewandten Methoden gaben vor allem Aufschluss darüber, welche Produktattribute den Kundinnen und Kunden wichtig sind. Demnach sind eine professionelle Gestaltung und kindgerechte Aufbereitung der Inhalte ein absolutes Muss-Kriterium für ein Kinderbuch. Begeistert zeigen sich die Kundinnen und Kunden über Zusatzprodukte, Kostenlose Extras, die Bereitstellung verschiedener Produktformen wie z.B. einer Printversion und eines E-Books, sowie, wenn ein Kinderbuch dem Zeitgeist entspricht und als besonderes Feature interaktive Inhalte besitzt. Nach der überwiegenden Meinung von Expertinnen und Experten bietet ein derartiges Vorgehensmodell eine enorme Arbeitserleichterung und Anhaltspunkte für die zielgerichtete Geschäftsmodellentwicklung. Es ermöglicht Autorinnen und Autoren einen generellen Überblick darüber, welche Aufgaben diese zu erledigen haben bevor sie in den Markt eintreten und ihre Produkte vertreiben.
Zu erkennen, wo in einem Unternehmen Potentiale oder Schwachstellen zu finden sind, ist heute in kleinen und mittleren Dienstleistungsbetrieben genauso wichtig, wie die Marktanalyse oder eine perfekte Qualität der Dienstleistung. Um diese Informationen zu gewinnen, ist eine Applikation notwendig, welche die Fragen der Leistungsfähigkeit des Unternehmens beantwortet. Das Ziel dieser Arbeit war es, den Beweis zu erbringen, ob prozessorientierte Unternehmen wirtschaftlicher arbeiten als nicht prozessorientierte und ob ein Tool hilft, die Unternehmensleistung zu verbessern oder zu erhöhen. Um diese Arbeit überhaut schreiben zu können waren einige Schritte notwendig. Durch eine intensive Literaturreschere war es möglich das notwendige Spezialwissen aufzubauen. Auch wurden dabei neue Modell gefunden, welche in dieser Arbeit miteingebunden wurden. Der nächste Schritt war die genaue Beobachtung der Prozesse und Abläufe in einem Dienstleistungsbereich eines Unternehmens. Diese wurden genauestens dokumentiert und bei Unklarheiten wurden die am Prozess beteiligten Personen befragt. So entstand eine genaue Prozessdokumentation, welche für die Kennzahlendefinition und zum Entwickeln einer Software zur Unternehmenssteuerung Verwendung fand. Diese Steuerung wurde, nach Fertigstellung, im Unternehmen sofort umgesetzt. Dieses Unternehmen wurde auf prozessorientierte Arbeitsweise umgestellt und begleitet. Nach einer längeren Laufzeit wurde die Umstellung auf prozessorientierte Arbeitsweise evaluiert. Diese Evaluierung machte den nächsten Schritt der Arbeit möglich, eine „Process Scorecard“ zu entwickeln. Diese Scorecard ist ein kaum bekanntes Modell, um Prozesse zu überwachen, und um eine ganzheitliche Betrachtung auf das Unternehmen zu erhalten. Ein Prototyp dieser Monitoring Methode wurde entwickelt und die Gewichte zur Unternehmenssteuerung erarbeitet. Der letzte Schritt war die Befragung von Spezialisten, ob diese Scorecard eine Möglichkeit ist, um eine verbesserte Betrachtung auf die Prozesse zu erhalten. Das Ziel dieser Arbeit war es, festzustellen, ob ein Unternehmen, welches prozessorientiert funktioniert, wirtschaftlicher und effizienter arbeitet als vor der Umstellung. Die Ergebnisse zeigen eindeutig, dass bei optimaler Umsetzung und Einhaltung der Kultur des prozessorientierten Arbeitens, durchaus bessere Ergebnisse erzielt werden können als davor. Des Weiteren zeigten sich Führungskräfte von der „Process Scorecard“ überzeugt, dass diese die gesamte unternehmerische Betrachtung verbessert. In den Handlungsempfehlungen, die als Resultat dieser Arbeit zu sehen sind, wird weiter auf die Vorteile von Prozessen, im Unternehmen und was diese für wirtschaftliche Vorteile haben, eingegangen.
Ganz nach dem Motto “If you can’t measure it, you can’t manage it.” von Kaplan und Norton (1996) war es Ziel dieser Masterarbeit, Kennzahlen für erfolgsrelevante Unternehmensprozesse im Bereich von Servicebetrieb und Kundensupport eines IT-Service Anbieters, zu identifizieren. Dazu sind zu Beginn theoretische Grundlagen zur Effektivität und Effizienz, zum Prozessmanagement sowie zum Thema IT-Infrastructure Library aufgearbeitet worden. Im Anschluss ist Theorie zu Metriksystemen beleuchtet und in diesem Zuge die Goal/Question/Metric-Methode untersucht worden. Anschließend ist das Unternehmen Infonova GmbH, im Besonderen die Geschäftseinheit Operations and Support, vorgestellt worden. Auf Basis der bisherigen theoretischen Erkenntnisse sind mithilfe einer SWOT-Analyse Erfolgsfaktoren auf die Infonova-spezifischen Erfolgspotenziale „Service-Pakete“ und „Flexibilität“ ermittelt worden. Durch Gewichtung der OPS-Prozesse mittels einer Prozess-Erfolgsfaktoren-Matrix und eines Prozessportfolios konnten die wichtigsten Geschäftsprozesse eruiert werden. Die drei wichtigsten Prozesse sind das Incident Management, das Change Management und das Problem Management. Mit Hinblick auf die erfolgsrelevantesten Geschäftsprozesse sind Metriken anhand der Goal/Question/Metric-Methode und den zuvor identifizierten Erfolgspotenzialen und Erfolgsfaktoren erarbeitet worden. Da es herauszufinden galt, ob Kennzahlen, welche systematisch im Kontext eines Top-DownAnsatzes abgeleitet werden, bei der Ausschöpfung von Erfolgspotenzialen im Serviceumfeld von Software unverzichtbar sind, sind die Metriken fünf Experten der Infonova GmbH vorgelegt und bei einem Interview sowie mittels eines Fragebogens bewertet worden. Im Zuge der Auswertung der Expertenbefragung konnte festgestellt werden, dass der Top-Down-Ansatz eine wichtige Basis zur Identifikation von Metriken darstellt. Abschließend sind zehn erfolgsversprechende Kennzahlen, die sich aus der Goal/Question/Metric-Methode und der Expertenbefragung ergeben haben, hervorgehoben worden. Diese Kennzahlen sollten in der Infonova GmbH implementiert werden, um Erfolg aus ihnen schöpfen zu können.
Büro der Zukunft
(2018)
LOGICDATA repräsentiert ein Entwicklungsunternehmen von Software-, Elektronik- und Mechatronik Komponenten für den Home- und Office Möbelmarkt, mit Hauptsitz in Deutschlandsberg, Österreich. Da der Markt für Büroanwendungen in den letzten Jahren kontinuierliches Wachstum verzeichnet, ist es notwendig künftige Entwicklungen und Trends schon heute zu erkennen und das Unternehmen dahingehend auszurichten. Eine nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit soll dadurch sichergestellt werden. Das erklärte Ziel dieser Arbeit ist es, systematisch schwache Signale und Trends am Markt zu ermitteln, zu bewerten und daraus Zukunftsszenarien zu erstellen. Diese sollen als Wegweiser und strategische Entscheidungsgrundlage des Unternehmens dienen. Um genanntem Vorhaben Einhalt zu gewähren, werden auf theoretischer Basis Grundlagen und Methoden der Zukunftsforschung erläutert, wie auch eine Marktanalyse auf Basis eines 5-Säulen-Modell nach WOIS durchgeführt. Das Modell soll zudem in den Generierungsprozess implementiert werden und als Ausgangspunkt der Analyse fungieren. Gegenwärtig vorhandene Entwicklungen im Segment runden das Angebot ab. Das Ergebnis des Theorieteils stellt ein sequentielles Vorgehensmuster zur Detektion von schwachen Signalen am Markt, wie auch zur Ableitung von Zukunftsbildern dar. Im praktischen Abschnitt erfolgt eine Ausführung der Modellschritte am Beispiel des „Office 2025“. Die so entwickelten Handlungsempfehlungen und Zukunftsbilder stellen das Ergebnis der Arbeit dar und sollen als strategische Entscheidungsgrundlage dienen. Das Unternehmen LOGICDATA kann so bestmöglich auf die Zukunft vorbereitet werden.
U-Boot-Superyacht-Hybriden sind neue Produkte in der Yachtindustrie und bieten dank ihrer Tauchfähigkeit zusätzliche Vorteile neben herkömmlichen Superyacht-Funktionen und Annehmlichkeiten. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung von Geschäftsmodellen für U-Boot-Superyacht-Hybriden sowohl für die Yachtindustrie als auch für andere Zielgruppen. Nach Recherchen zur Branche, zu Kunden, Produkten und Geschäftsmodellen werden nach einem Vergleich von diversen Optionen eine für die Branche passende Geschäftsmodelldarstellungsform ausgewählt und modifiziert. Es werden vier theoretische Geschäftsmodelle generiert, welche auf bestehenden Mustern von Geschäftsmodellen basieren. Diese Modelle werden von zwölf Experten und vier potenziellen Kunden mittels ExpertenInterviews überprüft. Ihre Antworten bestätigen, wonach U-Boot-Superyacht-Hybriden ein hohes Maß an Privatsphäre, Sicherheit und Exklusivität bieten und das Fahren bei Schlechtwetter ermöglichen. Darüber hinaus zeigt die Analyse, dass sowohl private Nutzung als auch kommerzielle Anwendungen von Interesse sind. Als Ergebnis wird aus den vier theoretischen Geschäftsmodell-Mustern und deren Inhalte eines für die Weiterentwicklung ausgewählt und in Versionen für Privatkunden, Geschäftskunden und Kunden mit Schwerpunkt auf Sicherheit unterteilt. Zusammenfassend erlangt die Arbeit zu der Erkenntnis, wonach private U-Boot-Superyachten ausschließlich für einen Kunden weltweit entwickelt werden sollten, gewerbliche Nutzungen für Kreuzfahrtunternehmen oder Investoren interessant sind und speziell ausgestattete U-Boote als private Bunker, als mobile Tresore für Wertgegenstände oder zur Datensicherung für Unternehmen genutzt werden können.
In Österreich herrscht seit einigen Jahren ein Startup-Hype, ausgelöst durch einzelne Erfolge, wie z.B. das Unternehmen Runtastic, welches für 220 Millionen € an Adidas verkauft wurde. Junge Gründer träumen davon, Ähnliches zu erreichen, wissen jedoch nicht, wie sie aus einer Geschäftsidee für eine Onlineplattform ein erfolgreiches Geschäftsmodell machen. Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Vorgehensmodell zur Entwicklung eines Geschäftsmodells für Onlineplattformen aufgebaut sein muss, damit österreichische Startups ihre Geschäftsidee erfolgreich umsetzen können. Dazu wird im ersten Teil eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt. Die Themen hierbei sind Onlineplattformen, Geschäftsmodelle für Onlineplattformen, Startups & Social Entrepreneurship und Vorgehensmodelle zur Geschäftsmodellentwicklung. Aus den Erkenntnissen dieser Themenbereiche wird das gesuchte Vorgehensmodell abgeleitet. Im zweiten Teil wird das erstellte Vorgehensmodell anhand eines Praxisbeispiels getestet und überprüft. Durch die Literaturrecherche hat sich ergeben, dass die Onlineplattformen Besonderheiten mit sich bringen, durch welche sie einerseits ideal für Startups sind, aber andererseits die erfolgreiche Einführung eines Geschäftsmodells schwierig machen. Zudem wird den Startups eine erfolgreiche Gründung durch mangelnde finanzielle Mittel und fehlendes Knowhow erschwert. Daraus ergibt sich, dass das gewählte Vorgehensmodell ermöglichen soll, eventuelle Fehler im Geschäftsmodell schnell zu erkennen. Darüber hinaus ist es bei der Entwicklung des Geschäftsmodells wichtig, externe Unterstützer hinzuzuziehen. Unter Berücksichtigung dieser Anforderungen wurde ein Vorgehensmodell mit zehn Schritten erstellt. Dieses Vorgehensmodell konnte durch den Praxistest bestätigt werden, lediglich eine kleine Änderung wurde vorgenommen. Hierbei hat sich die Validierung der Kundensegmente als besondere Herausforderung bei der Entwicklung des Geschäftsmodells gezeigt. Zwar bringt die Validierung wesentliche Erkenntnisse, ist jedoch bei Onlineplattformen schwierig durchzuführen. Ändert sich nämlich durch die Validierung das Geschäftsmodell eines Kundensegments, muss anschließend das andere Kundensegment erneut getestet werden, da diese zusammenhängen.
Unternehmen wollen langfristig erfolgreich sein. Dazu benötigen sie eine gute Innovationsperformance. Diese Innovationsperformance ist mehrheitlich nur vorhanden, wenn die Mitarbeiter die Innovationsziele und die Vision der Unternehmung miterreichen wollen. Oft erkennen Mitarbeiter keinen konkreten Zusammenhang zwischen ihren persönlichen Zielen und denen der Unternehmung. Dies gilt es zu verändern, in dem ein bereits bestehendes Performance Management System so angepasst wird, dass es sich in die Arbeitswelt der Mitarbeiter fließend integriert und ein Mittragen der Unternehmensziele erleichtert. Eine solche Anpassung ist durch das vorliegende Flugfisch-Verfahren möglich. Durch die Analyse des Umfelds des Mitarbeiters wird ein Gesamtbild, wie tatsächlich gearbeitet wird, erstellt. Zusätzlich wird ersichtlich was im Unternehmen gebraucht wird, um Innovationsperformance zu fördern. Gemeinsam mit den Mitarbeitern wird ein agiles Performance Management System neu gestaltet. Dieses verankert Unternehmensziele inklusive Innovationsziele zusammen mit der Vision bei den Mitarbeitern und integriert diese ins tägliche Arbeitsumfeld. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, dass die Mitarbeiter direkt mitbestimmen können, was das Unternehmen konkret braucht, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dieses Mitwirken gibt den Mitarbeitern Verantwortung und erzeugt Commitment zum Erreichen der Ziele. Das Umsetzen der Veränderung hin zum neuen agilen Performance Management System, erfolgt zielführend über einen Veränderungs-Canvas. So wird das Flugfisch-Verfahren erfolgreich in einem mittelständigen IT-Unternehmen angewandt und die damit verbundenen Erfahrungen geteilt.
In den letzten Jahren hat die Sonnenschutzbranche erhöhte Aufmerksamkeit erlangt. Hitzeperioden werden immer häufiger, die Bevölkerung wächst und Vorteile von Sonnenschutzprodukten im Sinne von Energieeffizienz sowie niedrigeren Kühl- und Heizkosten verstärken das positive Wachstum dieses Sektors. Durch diese höhere Attraktivität haben sich auch die Vertriebskanäle und somit auch die Wettbewerber auf diesem Markt verdichtet. Nicht nur Baumärkte sondern auch Fensterhändler haben Sonnenschutzsysteme bereits in ihr Produktportfolio aufgenommen. Wenn man in dieser Branche ein neues Unternehmen gründet, ist es daher von großer Bedeutung zu wissen, wie man sich auf diesem wettbewerbsintensiven Markt differenzieren kann, um langfristig erfolgreich sein zu können. Aufgrund der Tatsache, dass es kein spezifisches Geschäftsmodell für ein Unternehmen in der Sonnenschutzindustrie gibt, wurde im theoretischen Teil dieser Arbeit ein Vorgehensmodell zur Lösung dieses individuellen Problems erstellt. Nach diesem Verfahren ist der erste Schritt des praktischen Teils die Erstellung von zwei Geschäftsmodellentwürfen, gefolgt von Interviews mit Experten und Kunden. Am Ende wurden die Auswirkungen auf die Geschäftsmodellentwürfe abgeleitet und ein idealtypisches Geschäftsmodell für ein neues Unternehmen in der Sonnenschutzindustrie erstellt. Das durch die Kombination von Theorie und Praxis erarbeitete Geschäftsmodell wird in Form eines Business Model Canvas dargestellt. In Anbetracht der speziellen Aufgabenstellung dieser Arbeit ist es eine Empfehlung, das Ergebnis als Rahmen für die Gründung eines neuen Unternehmens in dieser Branche zu verwenden. Das in der Theorie entwickelte Vorgehensmodell kann jedoch auch allgemein für die Erarbeitung eines neuen Geschäftsmodellvorschlags in der Sonnenschutzbranche angewandt werden.
Die Automobilindustrie befindet sich in einer umfangreichen Umbruchphase. Auslöser sind Trendeinflüsse und technologische Fortschritte mit disruptivem Charakter. Von den Auswirkungen ist auch der Sektor der Automobilentwicklung, auch Automotive Engineering genannt, betroffen. Das Ziel dieser Masterarbeit ist es herauszufinden, welche trendbasierten Technologiefelder das zukünftige Automotive Engineering am stärksten beeinflussen. Hierfür ist die Arbeit in drei Hauptabschnitte gegliedert. Die Grundlagen der Untersuchungen bilden eine Literaturrecherche über die Automobilindustrie sowie eine 360°-Trendbetrachtung. Als zweiter wesentlicher Schritt werden, basierend auf den Ergebnissen der Recherche, Hypothesen über zukünftige Veränderungen im Automotive Engineering gebildet. Im dritten Hauptteil werden die Ergebnisse des Autors mittels einer empirischen Studie überprüft. Die Untersuchungen im theoretischen Teil der Arbeit zeigen, dass sechs Technologiefelder einen signifikanten Einfluss auf die Automobilentwicklung bis zum Jahr 2030 haben können. Diese Technologiefelder sind die Grundlage für fünf trendbasierte Hypothesen. Die Hypothesen beschreiben, wie der fortlaufende technologische Fortschritt die etablierten Arbeitsweisen und das erforderliche Entwicklungswissen für die Zukunft beeinflussen kann. Die Ergebnisse der explorativen Untersuchung werden von Führungskräften aus Entwicklungsdienstleistungsunternehmen der Automobilbranche mit einer Umfrage bewertet und priorisiert. Schließlich werden in Experteninterviews zu den zwei relevantesten Technologiefeldern Fragen gestellt, um zu erheben, was diese Auswirkungen für einen Entwicklungsdienstleister im Automotive Engineering bedeuten. Die Ergebnisse können dazu genutzt werden, um in der strategischen Frühaufklärung Prioritäten zu setzen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es durch den Wandel der Automobilbranche einige große Chancen, aber auch Risiken, für Entwicklungsdienstleister im Automotive Engineering gibt. Es wird empfohlen, im Rahmen des strategischen Managements die möglichen Auswirkungen von trendbasierten Veränderungen zu diskutieren und für zukunftsorientierte Entscheidungen des Unternehmens zu beachten.
In Software-Entwicklungsprojekten ist, wie auch in anderen Projekten, die Qualität der Planung ein wesentlicher Faktor für den Projekterfolg. Um eine zuverlässige Termin- und Kostenplanung zu erstellen, ist es notwendig, den Aufwand für die Projektumsetzung mit hinreichender Genauigkeit zu kennen. Daher ist es wichtig, Faktoren zu identifizieren, welche die Genauigkeit der Schätzung in Software-Entwicklungsprojekten positiv beeinflussen. In der Software-Entwicklung wird zwischen traditionellen (schwergewichtigen) und agilen (leichtgewichtigen) Vorgehensmodellen unterschieden. Wichtige Vorgehensmodelle werden in ihren Grundzügen beschrieben. Bei den traditionellen Vorgehensmodellen sind dies das Wasserfallmodell, der Unified Process und das Spiral-Modell. Bei den agilen Vorgehensmodellen, auf die sich die Betrachtungen im weiteren Verlauf dieser Arbeit konzentrieren, ist Scrum das am häufigsten eingesetzte, Extreme Programming XP (oder ein abgeleitetes Vorgehensmodell) das am zweithäufigsten angewendete. Eigenschaften der Vorgehensmodelle und Unterschiede in den Zugängen zu einigen Aspekten des Vorgehens im Projekt werden beschrieben. Neben dem Vorgehen im Projektablauf sind auch die Methoden für das Erstellen von Schätzungen unterschiedlich. Diese Methoden werden für traditionelle und agile Projekte betrachtet. In agilen Projekten wird häufig eine Trennung der Schätzung der Größe eines Entwicklungsprojekts und dem Aufwand vorgenommen. Verbreitete Methoden für dieses Vorgehen ist das Schätzen mit Story Points oder Idealen Tagen. Beide Methoden haben aber auch Nachteile, weshalb eine Alternative, das Schätzen mit tatsächlicher Zeit, betrachtet wird. Sodann werden Einflussfaktoren auf die Genauigkeit von Schätzungen – sowohl positive als auch negative – beschrieben. Im zweiten Teil der Arbeit erfolgt eine Prüfung der Einflussfaktoren auf Schätzungen in einem mittleren IT-Unternehmen daraufhin, ob diese eine signifikante Auswirkung auf die Qualität der Schätzung haben. Diese Prüfung erfolgt durch Interviews mit sechs Experten, einer Befragung aller Mitarbeiter in der Software-Entwicklung mittels Fragebogen und durch das Auswerten von historischen Daten. Diese Daten sind wesentliche Projekt-Kenngrößen wie Gesamtumfang in Stunden, Anzahl der im Projekt tätigen Mitarbeiter, sowie eine Gegenüberstellung des geschätzten Aufwands pro Backlog-Item und tatsächlichem Aufwand.
Erstellung eines Tools zur Ableitung von Erwartungswerten in
Unternehmensplanungen und –bewertungen
(2018)
Bei der Erstellung von Unternehmensbewertungen und der zugrundeliegenden Planungsrechnung ist man stets dem Umstand ausgesetzt, dass die zukünftigen Ereignisse, Umweltzustände und Entwicklungen nicht mit Sicherheit vorausgesagt werden können. Bei der Erstellung von Unternehmensbewertungen sind im Rahmen von DCF-Verfahren der Planungsrechnung Erwartungswerte zugrunde zu legen. Häufig wird bei der Erstellung von Unternehmensplanungen jedoch auf andere Größen als den Erwartungswert, unter adäquater Berücksichtigung der wesentlichen Risiken, abgestellt. Aufgrund dessen ist das Defizit, welches mit dem Fehlen von (korrekt ermittelten) Erwartungswerten in Unternehmensplanungen einhergeht, dass die Planwerte unter größerer Unsicherheit ermittelt werden als möglich wäre. In weiterer Folge ist es denkbar, dass sich dies in einem Verlust der Genauigkeit bei der Unternehmenswertfindung niederschlägt. Bei der korrekten Vorgehensweise der Ableitung der Erwartungswerte müssen die Auswirkungen von relevanten identifizierten und quantitativ bewerteten Risiken entsprechend berücksichtigt werden. Diesen Anforderungen werden ausschließlich Risiko-Aggregations-Verfahren gerecht, wobei lediglich das simulationsbasierte Verfahren der Monte-Carlo-Simulation sämtliche erforderliche Eigenschaften zur entsprechenden Berücksichtigung der Risiken aufweist. Daraus abgeleitet ergibt sich implizit die Anforderung an Unternehmensbewertungsmodelle, die der Bewertung zugrundeliegende Datenbasis stets mit Hilfe der Monte-Carlo-Simulation abzuleiten. Die Monte-Carlo-Simulation stellt ein statistisch-mathematisches Verfahren zur Risikoaggregation dar und greift dabei auf die Hinterlegung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen für die jeweiligen Risiken und auf die Erzeugung von Zufallszahlen zurück. Bei dieser Methode wird eine transparente und detaillierte Erfassung der jeweiligen Risikosituation des Unternehmens ermöglicht, wobei betreffend die Risiken hinsichtlich Schwankungen und besonderen Ereignissen unterschieden werden kann. Die Anwendung der Monte-CarloSimulation auf Unternehmensbewertungen mag zunächst sehr komplex wirken, bei gegebener Qualität der Datengrundlage und methodisch korrektem Vorgehen entspricht das Resultat der Unternehmenswertfindung hingegen eher dem inneren Wert des Unternehmens. Ziel dieser Arbeit ist es ein Microsoft-Excel basiertes Tool zur statistischen Simulation von Risiken in integrierten Unternehmensplanungen und Bewertungen zu konzeptionieren und technisch umzusetzen. Hierbei sollen sämtliche an Risiko-Aggregations-Verfahren gestellten Anforderungen zur Ableitung der Erwartungswerte eruiert und in weiterer Folge entsprechend berücksichtigt werden.
Aus der aktuellen Marktsituation entstand die Idee eines Onlineeinzelhandels für Nagellacke mit speziellen Effekten. Für die Bewertung der Geschäftsidee und Grundlage für die Erstellung eines Businessplans wurden eine strategische Analyse und eine qualitative Erhebung durchgeführt. Aus den erhobenen Daten wurde eine Strategieempfehlung für das Unternehmen abgeleitet. Für die strategische Analyse wurden eine PEST-Analyse, das Fünf-Kräfte-Modell von Porter und die SWOT-Analyse herangezogen. Durch die Analyse wurden Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens eruiert, welche in der SWOT-Analyse übersichtlich dargestellt werden. Durch die umfassende Branchenanalyse wurde erfasst, dass die Rentabilität der Branche für die einzelnen Unternehmen eher gering ausfallen wird. Die strategische Analyse wurde größtenteils mit Literaturrecherche bearbeitet. Um möglichst getreue Daten zur Zielgruppe des zukünftigen Unternehmens zu erhalten, wurde eine explorative Studie mittels eines qualitativen Fragebogens durchgeführt. Der Fragebogen wurde von 160 Personen beantwortet, wobei 138 Personen der gewünschten Zielgruppe entsprachen. Die Ergebnisse der Auswertung ergab, welche Präferenzen die Zielgruppe hinsichtlich der Bestellungen und der Auswahl der Onlineshops hat. Die Ergebnisse der Umfrage wurden für die strategische Analyse und für die Strategiebildung herangezogen. Für die Strategieempfehlungen wurden zuerst Normstrategien aus der SWOT-Analyse abgeleitet, welche als strategische Stoßrichtungen dienen sollen. Zum Schluss der Arbeit wurden konkrete Strategieempfehlungen für das zukünftige Unternehmen abgegeben, welche sich aus den wesentlichen Ergebnissen der strategischen Analyse und der empirischen Erhebung ergeben. Mit der strategischen Analyse, der empirischen Erhebung und der Strategieempfehlung wurde die Entscheidungsgrundlage für die Erstellung eines fertigen Businessplans und damit zur Gründung des Unternehmens gelegt.
Als Teil der deutschen OTTO-Group konnte mit der UNITO Versand & Dienstleistungen GmbH ein erfolgreiches, österreichisches Versandhandelsunternehmen als Kooperationspartnerin dieser Masterarbeit gewonnen werden. Das Unternehmen ist mit den fünf Vertriebsmarken OTTO Österreich, Universal, Quelle, Ackermann und LASCANA über die österreichischen Grenzen hin-weg in Deutschland und der Schweiz tätig. Begonnen hat die Erfolgsgeschichte der UNITO-Gruppe als ehemaliger Katalog-Versandhändler. Heute erzielt das Unternehmen knapp 95 % der Umsätze online. Durch die Entwicklung zu einem erfolgreichen Online-Versandhändler haben sich viele Rahmenbedingungen geändert. Aufgrund der zunehmenden Volatilität betreffen diese nicht zuletzt die Planungs- und Steuerungsfunktion des Vertriebscontrollings. Die erhöhte Marktdynamik führt dazu, dass kurzfristige Reaktionszeiten, bedingt durch die Schnelllebigkeit des Online-Handels, die Voraussetzung für die Sicherstellung des Erfolges darstellen.
Das daraus abgeleitete Ziel dieser Masterarbeit besteht in der intensiven Auseinandersetzung mit der Relevanz des Vertriebscontrollings im E-Commerce und dem vertrieblichen Planungs- und Prognoseprozess am Beispiel der UNITO-Marke LASCANA. Der Fokus liegt dabei auf der Erstellung kurzfristiger Vertriebsprognosen, welche als adaptierte Steuerungsgrundlage fungieren. Die Arbeit behandelt im Zuge dessen die Hauptforschungsfragen, wie der Prozess zur Er-stellung von steuerungsoptimaler Vertriebsprognosen aufgebaut ist und welche Informationen und Parameter es für die Antizipation der Zukunft zu berücksichtigen gilt. Als Output dieser Masterarbeit entsteht ein, an die Anforderungen der Kooperationspartnerin abgestimmtes, Vertriebsprognose-Tool, welches für die vertriebliche Steuerung von LASCANA zukünftig einen Mehrwert bietet. Um die Hauptforschungsfragen zu beantworten und den Praxisoutput in Form eines Excel-Tools zu generieren, wird auf die Methoden der Literaturrecherche und der Durchführung eines qualitativen Gruppeninterviews mit den Führungskräften von LASCANA zurückgegriffen.
Die Arbeit hat ergeben, dass der idealtypische Prognoseprozess fünf Phasen umfasst. Diese bestehen in der Definition des Prognoseziels, der Bereitstellung der zugrundeliegenden, entscheidungsrelevanten Informationen, der Auswahl und Durchführung der Prognose, sowie der abschließenden Beurteilung des Prognoseverfahrens. Letzteres stellte sich zur Überprüfung und Sicherstellung der Prognosequalität von essenzieller Bedeutung heraus. Hinsichtlich der im Vertriebsprognose-Tool zu integrierenden Informationen und Parameter wurden im Zuge des Gruppeninterviews steuerungsrelevante Kennzahlen identifiziert. Diese bestehen für LASCANA in der Antizipation der Ansprache und der nachfolgenden Berechnung des Vertriebsergebnisses. Aus diesem Grund empfiehlt sich, das Augenmerk im Dashboard des Vertriebsprognose-Tools vordergründig auf diese vertrieblichen Kennzahlen zu lenken.
Die ERS Elektroanlagen GmbH mit Sitz in Rossegg/Birkfeld ist als Elektroinstallationsunternehmen im Bereich der Schwachstrom- und allgemeinen Gebäudetechnik sowie der Ausführung von Starkstrominstallationen und steuerungstechnischen Anlagen tätig. Im letzten Wirtschaftsjahr wurden 485 Aufträge für private Haushalte, Kommunen sowie Gewerbe- und Industriebetriebe erfolgreich abgeschlossen.
Jeder Auftrag im Unternehmen wird als eigenes Projekt gesehen. Doch obwohl im Unternehmen tagtäglich in Projekten gedacht und gearbeitet wird, bestand das Projektcontrolling bisher hauptsächlich aus dem Vergleich der Plan-Kosten mit den Ist-Kosten zum Projektabschluss. Auch aus Gesamtunternehmenssicht beschränkte sich das Controlling im Unternehmen auf den Vergleich der Planrechnung mit den Zahlen aus dem Jahresabschluss. Daher konnte während eines Projektes bzw. während des Geschäftsjahres nur ungenügend, auf Basis der vorliegenden Informationen im Unternehmen, steuernd in den Verlauf von Projekten bzw. des Geschäftsjahres eingegriffen werden. Da das Unternehmen im Projektgeschäft tätig ist, hängt der wirtschaftliche Erfolg des Gesamtunternehmens vom Erfolg der einzelnen Projekte ab.
Um die vorhandenen Informationen sowohl aus Gesamtunternehmenssicht als auch zu den einzelnen Projekten im Unternehmen analysieren und interpretieren zu können, wurde für das Unternehmen ein Controllingtool konzipiert.
Als Ausgangsbasis wurde eine Bestandsaufnahme der Ist-Situation durchgeführt. Dabei wurden die bisher im Unternehmen verwendeten Auswertungen und Daten analysiert. Darauf aufbauend wurden die verschiedenen Instrumente des Unternehmens- und Projektcontrollings im Bereich der Klein- und Mittelunternehmen mithilfe von Literatur aufbereitet, um einen Überblick über die möglichen Controllingmethoden zu erlangen. Eine Auswahl dieser Methoden bildet das Controlling-Tool. Ein Soll-Ist-Vergleich sowie diverse Kennzahlen inklusiver Branchenvergleichswerte sollen den Geschäftsführern bisherige Entwicklungen darlegen, den aktuellen Stand des gesamten Unternehmens aufzeigen und Prognosen für die Zukunft möglich machen. Die Auswertungen sollen der Geschäftsleitung eine optimale Grundlage für Entscheidungen zur Steuerung von Projekten und zur betriebswirtschaftlichen Unternehmenssteuerung bieten. Dazu wurden auch Vorlagen für die Planung von Projekten erstellt, da die derzeit vorhandene Planung nur die Anwendung von wenigen Controlling-Instrumenten ermöglicht. Bei regelmäßiger Aktualisierung des Tools sollen künftig Abweichungen frühzeitig aufgezeigt werden und somit die Möglichkeit geboten werden, rechtzeitig einzugreifen.
Die Wirtschaft steht im Wandel der Zeit. Das Ziel eines Wirtschaftsunternehmens ist es, konkur-renzfähig zu bleiben und sich auf neuen Märkten zu positionieren. Zudem gilt es, zielorientiert und effektiv zu arbeiten, um Profit zu erwirtschaften. Da sich die wirtschaftlichen Entwicklungen am freien Markt und auch unternehmensintern nicht mit Sicherheit vorhersehen lassen, ist es in Vorbereitung der zukünftigen unternehmerischen Entscheidungen wichtig, die zu erwartenden Chancen und Risiken einzuschätzen und abzuwägen. Durch die aktuell nach wie vor grassierende Corona-Pandemie steht die Metallindustrie vor zusätzlichen Herausforderungen, die sich unter anderem in den Lieferketten zur Beschaffung der Rohstoffe sowie in der Preisentwicklung der Rohstoffe und Transportkosten manifestieren. Preissteigerungen können in der Regel nicht an KundInnen weiterverrechnet werden und führen zu wesentlichen Verringerungen der Margen bis hin zu Auftragsverlust durch Negativmargen. Auch die aktuellen Diskussionen rund um die Themen Nachhaltigkeit und die sogenannten Environmental Social Governance Kriterien (ESG-Kriterien) stellen Unternehmen und somit auch die Metallindustrie vor Herausforderungen, ihre internen Prozesse zu evaluieren.
Durch die zunehmende Globalisierung und der nicht risikoidentifizierte Pandemie zeigt sich die zunehmende Bedeutung des Risikomanagements in Zusammenspiel mit dem internen Kontrollsystem. demnach das IKS ein maßgeblicher Bestandteil eines Risikomanagements ist.
In der Arbeit wird aufgezeigt, dass in sämtlichen untersuchten Unternehmen Kontrollinstrumente implementiert sind, diese jedoch einen unterschiedlichen Reifegrad aufweisen. Die fort-schreitende Technologisierung und Digitalisierung hält Einzug in interne Kontrollsysteme und bieten den Unternehmen nicht nur Nachteile, sondern – so die übereinstimmende Aussage der befragten ExpertInnen – vor allem Chancen. Durch Automatisierung können Kontrollmaßnahmen standardisiert werden, personalintensive manuelle Kontrollaktivitäten können entfallen und damit Personalressourcen für das eigentliche Kerngeschäft eingesetzt werden.
Darüber hinaus ist eine ordnungsgemäße Kontrolle Bestandteil der ordentlichen Geschäftsführung und deren Vernachlässigung durch die Geschäftsführung kann sowohl strafrechtliche und verwaltungsrechtliche, aber auch zivilrechtliche Konsequenzen nach sich ziehen.