Um den Wettbewerbsvorteil eines technologischen Unternehmens nachhaltig zu steigern bzw. zu schützen ist es essentiell, über technologische Entwicklungen im Bilde zu sein um auf diese frühzeitig reagieren zu können. Aus dieser Motivation heraus werden für die TDK Electronics Group entsprechende Maßnahmen gesetzt, um diesen Wettbewerbsvorteil weiterhin zu verstärken. Die TDK Electronics Group agiert international im schnelllebigen Bereich der elektronischen Bauteile und Systeme. Der Bedarf sowie die Anforderungen an diese Art von Produkten steigen stetig und werden besonders stark von technologischen Entwicklungen geprägt. Dadurch ist die rechtzeitige Identizierung und Interpretation von technologischen Diskontinuitäten essentiell, um keine Zeit in Vergleich zu Wettbewerbern zu verlieren. Ein Technologiefrüherkennungsprozess soll helfen, frühzeitig auf neue Technologien aufmerksam zu werden, um die Chancen dieser nutzen zu können sowie die Gefahr von Wettbewerbern überholt zu werden zu minimieren. Der Technologiefrüherkennungsprozess besteht aus einem Prozessmodell, das mit ausgewählten Methoden ausgestattet ist, um die Anforderungen des Unternehmens bestmöglich erreichen zu können. Dieser Prozess soll helfen, eine negative Erfolgsniveau-Risikobereitschafts-Korrelation innerhalb des Unternehmens zu vermeiden sowie einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

Eines der großen Schlagworte der letzten Jahre war und ist „Gamification“, also die Integration von spielerischen und für Spiele typische Elemente in Lebensbereiche, die häufig von emotionsloser Sachlichkeit dominiert sind: Ranglisten in Produktionsbetrieben und im Handel spornen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Höchstleistungen an, Verlosungen, an denen ausschließlich zahlende Kundinnen und Kunden teilnehmen dürfen, steigern den Kaufwillen, erreichbare Achievements und Auszeichnungen sorgen dafür, dass eine App oder eine Dienstleistung öfter verwendet bzw. in Anspruch genommen wird. Das „Spiel“ verlässt offenbar die unseriöse, bisweilen „kindische“ Ecke des Lebens und feiert nun sein Comeback. Nun gibt es Personen und Organisationen, die auch schon vor der „Gamification“ die Relevanz des Spieles und des Spielens erkannt haben. Eine solche Organisation ist der Verein Ludovico, der seit Ende der 1980er Jahre in der Steiermark aktiv dafür Sorge trägt, dass Spiel und Spielekultur im ganzen Land Verbreitung finden und die Menschen durch das Spiel Lebenskompetenz erlangen. Das Ludovico begann ursprünglich als reine Ludothek und avancierte insbesondere in den letzten Jahren zu einem Kompetenzzentrum in allen das Spiel betreffenden Bereichen. Als Verein, dessen Einnahmen zu über 80% aus öffentlichen Förderungen bestehen – der mit Abstand größte Teil davon stammt vom Land Steiermark – ist man natürlich auf das Wohlwollen der regierenden Politikerinnen und Politiker angewiesen. In Zeiten des politischen Wandels und zunehmenden Sparmaßnahmen im kulturellen und sozialen Bereich stellt diese Abhängigkeit eine latente Bedrohung dar. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob und wie das Geschäftsmodell des Ludovico verändert werden könnte, um im Fall des Falles finanzielle Autonomie erreichen zu können. Es handelt sich dabei um ein Gedankenexperiment, an dessen Ende ein „Plan B“ entstehen soll. Zu diesem Zweck werden zunächst die Themenbereiche Geschäftsfeldentwicklung (Business Development), Geschäftsmodelle (Business Models) sowie die Entwicklung bzw. Innovation von Geschäftsmodellen erforscht, um auf Basis der gewonnen Erkenntnisse ein Vorgehensmodell zu entwickeln, welches dem Ludovico dabei helfen soll, einen Weg in die wirtschaftliche Selbstständigkeit zu finden. Großes Augenmerk wird dabei auf die vollständige Erfassung und Darstellung des aktuellen Geschäftsmodells des Vereines gelegt, um damit eine solide Ausgangsposition für Entwicklung, Ideation und Innovation zu schaffen. Dafür werden bekannte Darstellungsmöglichkeiten für Geschäftsmodelle untersucht und unter anderem ein eigenes Business Model Canvas entwickelt, welches nicht nur das konkrete Geschäftsmodell abbildet, sondern auch die Umwelt, in die es eingebettet ist, darstellen kann sowie den Kundinnen einen zentralen und gut sichtbaren Platz einräumt. Im weiteren Verlauf wird die Überprüfung der Praxistauglichkeit des entwickelten Vorgehensmodells beschrieben. Zwar konnte das Vorgehensmodell aufgrund zahlreicher notwendig gewordener Anpassungen während der Durchführung von insgesamt drei Workshops nicht bestehen und musste zum Teil grundlegend adaptiert werden, allerdings konnten im Rahmen und Umfeld der Workshops mithilfe der erforschten und entwickelten Werkzeuge über 300 mögliche Ideen, Stoßrichtungen und Denkanstöße für das Ludovico entwickelt werden, welche als Grundlage für weitere strategische und operative Entwicklungen dienen können.

Durch den konstanten Anstieg der Verkaufszahlen von batterieelektrischen Fahrzeugen stehen die europäischen Fahrzeughersteller vor vielen neuen Herausforderungen, wobei die primäre Problematik mit der beschränkten Lebensdauer der Traktionsbatterien einher geht. Diese Herausforderungen werden durch die zugehörigen Recycling-Direktiven verstärkt, wodurch sich ein noch neues Geschäftsfeld für verschiedene Recyclingtechnologien und Unternehmen ergibt. Dabei stellt das Recycling selbst einen wichtigen Aspekt des Rohstoffkreislaufs dar, da die Herstellung der Traktionsbatterien äußersten energieintensiv ist und die Rohstoffe dieser Batterien in nur sehr geringen Mengen in Europa vorhanden sind. Um diesen neuen Markt zu erschließen, bedarf es dabei eines umfangreichen Geschäftsmodells, welches in dieser Arbeit ermittelt wird. Dabei wird zuerst auf die theoretischen Aspekte der Recyclingtechnologieneingegangen und die Vor- und Nachteile der Herangehensweisen werden dargestellt. Daraufhin wird das Business Ecosystem mit den zugehörigen Elementen als Netzwerk für ein Recyclingunternehmen angewandt und zusätzlich dazu die ökonomischen und ökologischen Bewertungssysteme für die gebrauchten Traktionsbatterien in Bezug auf deren Recycling- sowie Second-Life-Einsatz aufgeschlüsselt. Diese technischen Aspekte werden daraufhin auf die möglichen Geschäftsmodelle referenziert, wobei das Betrachtungsfeld zuerst mittels der PESTEL-Analyse eingegrenzt wird und in weiterer Folge mit Hilfe des Lean-Canvas ein grober Entwurf eines Geschäftsmodells ermöglich wird. Der Entwurf wird in weiterer Folgedurch das Business Design aufgenommen und weiter ausgeführt, wodurch sich zum einen ein Vorgehensmodell für die Erstellung eines Geschäftsmodells ergibt und zum anderen zweierlei Archetypen von Geschäftsmodellen erstellt wurden. Um diese Archetypen auf ihre Einsatzmöglichkeit und auch möglichen Erfolg zu prüfen, wurden im ersten Schritt mittels Experteninterviews die Meinungen zu den möglichen Ausprägungen eingeholt und daraus weitere Erkenntnisse für das Geschäftsmodell gewonnen. Diese Erkenntnisse wurden daraufhin auch weiter ausgebaut mittels eines Experten-Workshops, wodurch sich aus der Kombination der Archetypen und der Ergebnisse aus den Interviews und dem Workshop ein konkretisiertes Geschäftsmodell ergeben hat. Dieses Geschäftsmodell wurde dann mit Hilfe des Business Designs und dessen Feldern dargestellt und sollte in weiterer Folge einen Rahmen für ein Recyclingunternehmen am DACH-Markt geben.

Oft entstehen innovative Geschäftsmodelle aus einer Notsituation heraus, bei der Unternehmen gezwungen sind, Veränderungen am bestehenden Geschäftsmodell vorzunehmen. Ein erfolgreiches Unternehmen sollte jedoch auch in wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten über Verbesserungen oder eine Neugestaltung seines Geschäftsmodells nachdenken. Die Gründung des Tochterunternehmen Medizinalcannabis Vertriebs GmbH wurde genau aus diesem Grund fokussiert. Ein Unternehmen im Handel mit medizinischen Cannabisprodukten zu gründen und zu etablieren bringt viel Aufwand und einiges an Überlegung mit sich. Durch die starke gesetzliche Regulierung am Markt sind viele Rahmenbedingungen fix vorgegeben und müssen strikt befolgt werden. Somit ist das Innovationspotenzial für diese Branche in vielen Bereichen nicht möglich und in den wenigen anderen nur schwer identifizier- und umsetzbar. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Vorgehensmodell erarbeitet, welches Aufschluss über mögliche Differenzierungen und Potenziale am Markt geben soll, um es bei dem Unternehmen Medizinalcannabis Vertriebs GmbH anwenden zu können. Auch soll eine mögliche Marktetablierung in sämtlichen Segmenten der Cannabisbranche fokussiert werden, um die Reaktionsfähigkeit am Markt zu steigern. Der Theorieteil behandelt die Thematik von Geschäftsmodellen im Allgemeinen und erklärt Tools und Instrumente, welche bei der Entwicklung hilfreich sind. Das Ergebnis des theoretischen Teils bildet das Grundgerüst eines Vorgehensmodells. Durch den praktischen Teil, welcher die Durchführung von Experteninterviews beinhaltet, sollen die erarbeiteten Erkenntnisse bewiesen bzw. widerlegt werden und überprüft werden, ob sie auch in der Praxis eine Rolle spielen. Im Rahmen der Ergebnispräsentation der Experteninterviews werden die Kernaussagen der Gesprächspartner präsentiert und in einen Gesamtkontext gesetzt. Hier zeigt sich stark der Einfluss der gesetzlichen Regulatorien. Die Einarbeitung der Erkenntnisse führt zu einem endgültigen Vorgehensmodell, welches nun für die Branche im Handel mit medizinischen Cannabisprodukten anwendbar ist und einen Leitfaden geben soll, welcher Handlungsspielraum für Innovation vorhanden ist und wie sich daraus Potenzial und Erlös abschöpfen las-sen. Aufgrund des geringen Spielraumes durch gesetzliche Vorgaben, erfolgt die Potenzialidentifizierung hauptsächlich im Bereich des Werteangebotes und des starken Netzwerkes. Im Schlusskapitel wird das Vorgehensmodell mit den Erkenntnissen aus den Einzelinterviews angereichert und so für die Einführung und Anwendung in der Praxis vorbereitet.

Eine effektive Unternehmenssteuerung setzt eine fundierte Planung, Überwachung und Analyse von Kennzahlen sowie eine entscheidungsrelevante Berichterstattung voraus. Die Tischlerei Edmund Strohmaier GmbH verfügt aktuell über kein Planungstool, wodurch eine effiziente Ressourcenverteilung und faktenbasierte Entscheidungsfindung erschwert werden. Darüber hinaus erfolgt weder eine kontinuierliche Analyse von Kennzahlen noch eine strukturierte Berichterstattung. Zielsetzung dieser Masterarbeit ist die Entwicklung von Controlling-Tools, bestehend aus einer integrierten Planungsrechnung, einem Kennzahlen-Cockpit und einem Management Report, um datenbasierte Entscheidungsprozesse zu unterstützen und eine Überwachung der Unternehmensperformance zu ermöglichen. Die Masterarbeit befasst sich mit der Identifikation der Anforderungen des Kooperationsunternehmens, der Konzeption einer integrierten Planungsrechnung, der Auswahl und Bewertung von Kennzahlen für das Kennzahlen-Cockpit, der Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung dieser Kennzahlen, der Analyse geeigneter Kennzahlensysteme sowie der Gestaltung eines Management Reports. Im Rahmen der Anforderungserhebung wurde festgestellt, dass Benutzerfreundlichkeit und Verständlichkeit für das Kooperationsunternehmen von großer Bedeutung sind. Ein weiteres Ergebnis stellt eine integrierte Planungsrechnung mit 11 operativen Teilplänen, einem Leistungsbudget, einem Finanzplan, einer Planbilanz und einem Soll-Ist-Vergleich dar. Diese wurde an die Anforderungen einer auftragsfertigenden Tischlerei angepasst. Die Auswahl der 14 Kennzahlen erfolgte anhand einer Literaturrecherche und zwei Nutzwertanalysen. Ergänzend wurden Optimierungsmaßnahmen zur Verbesserung der Kennzahlen aus der Fachliteratur abgeleitet. Die Analyse bestehender Kennzahlensysteme ergab, dass das ROI-Kennzahlensystem aufgrund seiner Anwendbarkeit und Datenverfügbarkeit einen Mehrwert für das Unternehmen darstellt. Der Management Report kombiniert tabellarische und grafische Darstellungen mit einem Ampelsystem, um eine schnelle Interpretation der Abweichungen zu ermöglichen. Die Relevanz dieser Arbeit liegt in der praxisnahen Entwicklung von Controlling-Tools für ein kleines Unternehmen, das trotz begrenzter Ressourcen effiziente Steuerungssysteme benötigt. Die Arbeit zeigt des Weiteren auf, wie durch den Einsatz einer integrierten Planungsrechnung, einer systematischen Kennzahlenanalyse und einer strukturierten Berichterstattung potenzielle Fehlentwicklungen und Risiken frühzeitig erkannt und die wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens gesichert werden können.

Die XAL (Xenon Architectural Lighting) ist für seine hochwertigen Leuchten und Lichtsysteme weltweit bekannt und beschäftigt an eigenen Forschungs-, Produktions- und Vertriebsstätten rund 1.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an 30 internationalen Standorten. Sämtliche für das Controlling typische Tätigkeiten werden von der in der XAL Holding angesiedelten Controllingabteilung für alle Tochterunternehmen durchgeführt. Für die XAL HD und deren 100 % Tochter, der XAL GmbH Österreich, wird das jährliche Budget, die quartalsweisen Forecasts und die monatlichen Plan-Ist-Vergleiche auf Ebene der Kostenstellen erstellt. Während das Budget sehr detailliert ist und sämtliche Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung geplanten werden, ist man monatlich mit einem komprimierten, weniger detaillierten Bericht konfrontiert. Die Problemstellung dieser Arbeit ist es daher, den Um- und Aufbau eines monatlichen Kostenstellenberichts zum Plan-Ist-Vergleich in Anlehnung an das Schema der Gewinn- und Verlustrechnung für das Kooperationsunternehmen zu behandeln. Um die Zielsetzung der Arbeit zu erreichen, wird der bestehende Excel-Bericht zum einen verbessert und zum anderen erweitert. Hierfür wird die Ist-Situation beim Kooperationspartner durch ein Interview erhoben. Daraus geht auch hervor, wie der neue Bericht sein soll. Die Umsätze, die Erträge und die angefallenen Aufwendungen sind in einem an die Gewinn- und Verlustrechnung angelehnten Schema abzubilden. Zudem soll ein Plan-Ist-Vergleich möglich sein. Ebenso soll der Bericht Analysefiles, welche Detailinformationen zu den in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesenen Ist-Werten liefert, beinhalten. Zudem beschäftigt man sich in der Arbeit damit, wie die erbrachten innerbetrieblichen Leistungen in Bezug auf die Prototypenfertigung im Kostenstellenbericht berücksichtigt werden sollen. Darüber hinaus werden mittels Scoring Methode Kennzahlen für den Kostenstellenbericht ermittelt. Dabei wird zwischen Kennzahlen für sämtliche Kostenstellen und für umsatzgenerierende Kostenstellen unterschieden. Bei der Darstellung der Kennzahlen orientierte man sich an Gestaltungsdimensionen, die in der Literatur erläutert werden. Abschließend wird der Prozess der monatlichen Kostenstellenberichte visuell dargestellt und die einzelnen Schritte verschriftlicht. Durch die umfassende Aufbereitung der Kostenstellenberichte wird damit gerechnet, dass bei den Kostenstellenverantwortlichen ein Kostenbewusstsein geschaffen wird, welches in weiterer Folge dazu führt, dass sie sich eindringlich mit den auf den Kostenstellen gebuchten und geplanten Umsätzen, Erträgen und Aufwendungen auseinandersetzen. Außerdem profitiert das Kooperationsunternehmen im weiteren Schritt davon, da mit genaueren Buchungen auf Kostenstellenebene gerechnet werden kann, was die Durchführung von weiteren typischen Controlling Aufgaben enorm erleichtert.

Das Working Capital Management dient der Verbesserung der Liquiditätslage, der Effizienzsteigerung der operativen Prozesse und der Optimierung der Kapitalstruktur, indem eine Freisetzung des gebundenen Kapitals angestrebt wird. Das Anwenden eines ganzheitlichen Working Capital-Ansatzes ist für die Brauerei Hirt Holding GmbH als Kooperationsunternehmen vorrangig zur Sicherstellung der saisonal schwankenden Liquidität von Bedeutung. Weitere Notwendigkeit wird durch das Unternehmenswachstum und dem folglich steigenden Liquiditätsbedarf aufgezeigt. Die Arbeit untersucht, wie ein Steuerungstool mittels Microsoft Excel für das Unternehmen konzipiert werden muss, damit eine Überwachung und Steuerung des Working Capitals erfolgen kann. Ferner werden für Steuerungszwecke Handlungsempfehlungen entlang des Cash Conversion Cycle abgeleitet. Für die Ausarbeitung wurde die Ist-Situation zum Werttreibermanagement mithilfe qualitativer Methoden erhoben und mittels Literaturrecherche auf Optimierungspotenziale analysiert. Zudem wurden Daten aus der Buchhaltungssoftware für diverse Kennzahlenberechnungen und die Aufbereitung des Tools herangezogen. Die Ist-Analyse zeigte auf, dass die Lieferforderungen und -verbindlichkeiten im Vergleich zu den Vorräten und folglich das Working Capital sowie der Cash Conversion Cycle starken saisonalen Schwankungen unterliegen. Beim Werttreibermanagement konnte festgestellt werden, dass Standardmaßnahmen wie eine Reichweitenanalyse der Vorräte, ein Festlegen von Lieferstopps und Kreditlimits oder eine automatisierte Bestellabwicklung fehlen. Demzufolge konnten für die Vorräte und Debitoren jeweils dreizehn und für die Kreditoren zehn Handlungsempfehlungen ab-geleitet und zwischen Quick Wins, mittel- und langfristigen Maßnahmen differenziert werden. Das Steuerungstool ermöglicht durch eine manuelle Eingabe und hinterlegte Automatismen eine Simulation und Beurteilung der Working Capital-Kennzahlen anhand eines Ampelsystems. Weiters können ein Jahresvergleich, eine Darstellung von Trendanalysen und eine Detailanalyse er-folgen. Auf Basis der Ergebnisse der Arbeit muss im weiteren Verlauf erarbeitet werden, welche Handlungsempfehlungen gemäß deren Aufwand-Nutzen-Relation im Unternehmen umgesetzt werden sollen. Deren Auswirkungen und zusätzliche Steuerungsmaßnahmen können zukünftig milhilfe des Tools eruiert werden. Abschließend ist für eine Umsetzung anzumerken, dass Rahmenbedingungen wie Prozesskenntnis und Know-how der Mitarbeiter zu schaffen sind.

Ein Unternehmen, das nicht präzise bewertet wird, kann auch nicht zukunftsorientiert gesteuert werden. Seit dem Einstieg des neuen Gesellschafters gewann dies auch für die Unternehmensführung der Promenade GmbH enorm an Bedeutung. Die Herausforderung des Kooperationspartners besteht darin, dass das Unternehmen bislang nicht als wirtschaftliche Einheit betrachtet wird. Ohne eine nachvollziehbare Informationsgrundlage können weder realistische Einblicke in das Unternehmen gewonnen noch beurteilt werden, ob zusätzlicher Wert geschaffen wurde. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Bewertungstool zu konzipieren, das eine einfache und benutzerfreundliche Anwendung gewährleistet und eine nachvollziehbare Grundlage schafft. Damit soll die laufende Ermittlung eines objektivierten Unternehmenswertes ermöglicht werden, um eine nachhaltige Wertsteigerung im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung zu fördern. Zur Konzeptionierung des Bewertungstools ist eine Kombination aus qualitativen und quantitativen wissenschaftlichen Methoden notwendig. Neben einer umfassenden Literaturrecherche erfolgen Einzelgespräche mit den Gesellschafter*innen sowie ein Interview zur Einschätzung der zukünftigen Entwicklung. Aufbauend auf den theoretischen und praktischen Anforderungen wird das Bewertungsinstrument mithilfe von Microsoft Excel erstellt. Zu Beginn dieser Arbeit wird eine Branchenstrukturanalyse zur strategischen Einordnung durchgeführt. Anschließend werden die historischen Daten in der Vergangenheitsanalyse bereinigt und strukturiert aufbereitet, um realistische Prognosen aufbauend auf der bisherigen Entwicklung abzuleiten. Die Planungsphasen umfassen eine dreijährige Detailplanung sowie eine anschließende Rentenphase. Die Bewertung erfolgt auf Basis des Flow to Equity-Verfahrens und beinhaltet die Investitions- und Fremdkapitalplanung, die Planung der Gewinn- und Verlustrechnung sowie den indirekten Finanzplan. Der Eigenkapitalzinssatz wird auf Basis des CAPM periodenspezifisch ermittelt und der Unternehmenswert mithilfe der rekursiven Vorgehensweise bestimmt und nachvollziehbar dargestellt. Durch integrierte Excel-Funktionalitäten steht der Unternehmensführung ein benutzerfreundliches Bewertungstool zur Verfügung, mit dem laufend ein plausibler und objektivierter Unternehmenswert ermittelt werden kann. Die getroffenen Annahmen sind dennoch regelmäßig auf ihre Plausibilität zu prüfen. Abgerundet wird das Tool durch die Ermittlung des Shareholder Value Added, um die periodische Wertschaffung aufzuzeigen und das Unternehmen zukunftsorientiert zu steuern. Ausblickend kann das Bewertungstool auch als Grundlage dienen, um in Verbindung mit leistungsbezogenen Vergütungen über wertorientierte Anreize eine nachhaltige Wertsteigerung gezielt zu fördern.

Die Kraftwerk Living Technologies GmbH, ein international tätiges Unternehmen im Bereich audiovisueller Systemintegration, steht aufgrund der steigenden Projektkomplexität und zunehmender vor der Herausforderung, Projektrisiken frühzeitig und systematisch zu identifizieren, analysieren und bewerten. Bislang existiert kein standardisierter Prozess zur Risikoeinschätzung vor der Auftragsannahme. Entscheidungen über die Annahme von Projektaufträgen beruhen in der Regel auf subjektiven Einschätzungen der Geschäftsführung. Dies führt dazu, dass projektspezifische Risiken erst im Verlauf der Umsetzung erkannt werden und reaktiv, anstatt proaktiv, behandelt werden können. Ziel ist es, einen ressourcenschonenden Risikomanagementprozess vor Auftragsannahme zu entwickeln. Auf Basis einer umfassenden Literaturrecherche sowie qualitativer Interviews mit unternehmensinternen Schlüsselpersonen wurde zunächst eine fundierte Ist-Analyse durchgeführt. Aufbauend darauf fanden praxisorientierte Workshops zur Risikoidentifikation, -analyse und -bewertung statt, aus denen ein Risikokatalog hervorging, der potenzielle Projektrisiken entlang der einzelnen Projektphasen bei der Kraftwerk Living Technologies GmbH systematisch abbildet. Durch den Einsatz eines Scoring-Modells, das auf den quantifizierten Risikoparametern Erfahrungswert, durchschnittliche Auswirkung, realistisches Worst-Case-Szenario und Bewertbarkeit vor Auftragsannahme basiert, konnten jene Projektrisiken identifiziert werden, die als besonders relevant einzustufen sind. Diese sollen künftig im Rahmen eines projektbezogenen Risikomanagements bereits vor der Auftragsannahme gezielt analysiert und bewertet werden. Für die Risikoanalyse und -bewertung jener Projektrisiken im Rahmen des Risikomanagementprozesses vor der Auftragsannahme wurde ein semi-quantitatives Bewertungsverfahren entwickelt, das die Parameter Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung systematisch miteinander verknüpft. Durch die übersichtliche Visualisierung in Form einer Risikomatrix sowie ein farblich codiertes Punktesystem wird eine schnelle, nachvollziehbare und fundierte Entscheidungsgrundlage geschaffen, anhand derer beurteilt werden kann, ob ein Projektangebot angenommen oder abgelehnt werden sollte. Der zukünftige Erfolg des entwickelten Risikomanagementprozesses hängt maßgeblich von der Etablierung einer risikobewussten Unternehmenskultur, der aktiven Einbindung relevanter Mitarbeitender sowie der regelmäßigen Aktualisierung des Risikokatalogs ab – Aspekte, die über den Umfang der vorliegenden Masterarbeit hinausgehen und im Rahmen künftiger Umsetzungsschritte zu berücksichtigen sind. Ebenso stellt die systematische Dokumentation und nachträgliche Reflexion der Risikobewertungen im Sinne eines strukturierten Lessons Learned-Prozesses eine zentrale Voraussetzung dar, um die Objektivität und Datenbasis für künftige Risikoeinschätzungen kontinuierlich zu verbessern.

Diese Masterarbeit untersucht die indirekten Auswirkungen der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) auf große, nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen in Österreich. Sie analysiert, wie die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) deren Berichts-, Organisations- und Geschäftsmodelle verändern. Aufbauend auf einer breit angelegten Literatur- und Rechtsanalyse zum Green Deal, zur EU-Taxonomie sowie zu CSRD/ESRS wurden in zehn leitfadengestützten Experteninterviews mit Führungskräften, Nachhaltigkeits- und Finanzverantwortlichen qualitative Daten erhoben und mithilfe der inhaltlich-strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Die Ergebnisse zeigen, dass die CSRD als Treiber eines umfassenden Transformationsprozesses wirkt: Unternehmen müssen neben 826 verpflichtenden ESRS-Datenpunkten vor allem eine doppelte Wesentlichkeitsanalyse etablieren, Governance-Strukturen neu zuschneiden und digitale Datenplattformen aufbauen. Hauptrisiken liegen in hohen Anfangsinvestitionen, Fachkräftemangel, Datenlücken insbesondere in Scope-3-Bereichen sowie in Reputationsgefahren durch Green-washing-Vorwürfe. Gleichzeitig eröffnen sich deutliche Chancen wie der verbesserte Zugang zu Finanzierung, Effizienzgewinne durch Energie- und Ressourceneinsparungen, Innovationsimpulse für Kreislaufwirtschafts- und CO₂-Reduktionsmodelle sowie eine stärkere Markt- und Arbeitgeberattraktivität. Es wurde ein Konzept erstellt, das mit einer Gap- und Wesentlichkeitsanalyse startet, Governance und IT integriert, messbare ESG-Ziele definiert und auf eine transparente, adressatengerechte Kommunikation setzt. Die Ergebnisse der Arbeit zeigen, dass die CSRD weniger als reine Berichtspflicht, sondern strategisch als eine Chance zu verstehen ist: Wer Nachhaltigkeit systematisch ins Kerngeschäft integriert, kann regulatorische Lasten in langfristige Wettbewerbsvorteile umwandeln; wer zögert, riskiert Kostennachteile, Marktverluste und Reputationsschäden.