Filtern
Erscheinungsjahr
- 2017 (104) (entfernen)
Dokumenttyp
- Masterarbeit (104)
Volltext vorhanden
- ja (104)
Gehört zur Bibliographie
- ja (104)
Schlagworte
- Geschäftsmodell (4)
- Vertrieb (4)
- Unternehmensplanung (3)
- Betriebliche Kennzahl (2)
- Digitalisierung (2)
- Informationssicherheit (2)
- International Financial Reporting Standards (2)
- Markteintrittsstrategie (2)
- Marktforschung (2)
- Mikroservice (2)
Konzept zur Echtzeit-Kopplung automobiler Steuergeräte an ein Prüfstands-Automatisierungssystem
(2017)
Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines Konzepts zur Verbesserung der Bedienung bzw. Flexibilität einer vorhandenen Prüfstandsanlage für Antriebsstrangkomponenten durch den Einsatz einer Schnittstelle zur automatisierten Bedatung von Steuergeräten sowie des neuentwickelten CAN FD-Bussystems. Im Zuge dessen wird unter anderem den Fragen nachgegangen inwiefern die automatisierte Bedatung eines Steuergeräts umgesetzt werden kann bzw. welche Erneuerungen und Möglichkeiten die Entwicklung des CAN FD-Protokolls in Bezug auf die moderne Prüfstandstechnik mit sich gebracht hat. Im ersten Teil der Arbeit werden die Grundlagen der digitalen Bustechnik, die wesentlichen Bussysteme in der Fahrzeugtechnik, die vollständige ASAM-Standardreihe sowie die unterschiedlichen Automatisierungsschnittstellen erläutert. Anhand der erarbeiten Informationen zu diesen Schnittstellen wird im Anschluss die Einsatztauglichkeit beurteilt und damit der Ausgangspunkt für die weiteren Abschnitte der Arbeit geschaffen. Im zweiten Teil werden die gesetzten Ziele der Arbeit, gemäß den erarbeiteten Themen, behandelt. Dazu wird die zuvor gewählte Schnittstelle in Betrieb genommen, darauffolgend eine LabVIEW-Clientanwendung erstellt und mittels dieser Anwendung verschiedene Funktionstests, die der Beurteilung des Interfaces zugrunde liegen, durchgeführt. Darüber hinaus werden die Eigenschaften der Bussysteme CAN FD, CAN und FlexRay verglichen und dementsprechend die Unterschiede wie auch die Einsatzmöglichkeiten dieser Protokolle abgeleitet. Daneben werden die benötigten Hardwarekomponenten für einen möglichen Einsatz von CAN FD im Prüfstandsbetrieb betrachtet und untersucht. Schlussendlich konnte aufgrund der erarbeiteten Themen bzw. durchgeführten Funktionstests festgestellt werden, dass die automatisierte Bedatung automobiler Steuergeräte via LabVIEW anhand der von Vector spezifizierten COM-Schnittstelle möglich ist und, dass sich die Flexibilität der Prüfstandsanlage durch den Einsatz von CAN FD anstatt des herkömmlichen CAN-Protokolls wesentlich erhöht. Somit wurde das Ziel der Arbeit, ein Konzept, welches die Grundlage für die zukünftige Optimierung der Anlage bildet und den gesetzten Anforderungen entspricht, erreicht.
Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit den Möglichkeiten des Omni-Channel-Kaufprozesses im Schuheinzelhandel am Beispiel von Humanic Österreich. In den letzten Jahren haben sich viele Veränderungen in der Handelslandschaft gezeigt. Vor allem jüngere Zielgruppen verändern zusehends ihr Kaufverhalten und den zugehörigen Kaufprozess. Die Welten zwischen stationärem Handel und Online-Handel scheinen immer öfter zu verschwimmen. Des Weiteren wurden im theoretischen Teil verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt, die Kundinnen und Kunden in jeder Phase des Kaufprozesses zu begeistern und den Prozess interessant und angenehm zu gestalten. Auch der technische Fortschritt macht vor dem Einzelhandel nicht halt. Die Theorie hat eine Vielzahl an Möglichkeiten hervorgebracht, die Customer Journey der Kundinnen und Kunden besser zu verstehen und ein positives Einkaufserlebnis zu gestalten. Jedoch hat die Theorie auch gezeigt, dass der Online-Handel zwar als wichtiger Teil eines Handelsunternehmens angesehen werden kann, doch der stationäre Teil oft noch der viel wichtigere Kanal eines Unternehmens ist. Die Erkenntnisse der Theorie wurden in einer quantitativen Marktforschung bei den Kundinnen und Kunden von Humanic Österreich gezielt getestet. Überraschend war, dass vor allem junge Zielgruppen trotz hoher Affinität zu neuen Medien und neuen Kanälen, den Kauf nicht überwiegend online abwickeln, sondern nach der Online-Suche meist den Vertriebskanal wechseln und den stationären Handel aufsuchen. Auch hat sich herausgestellt, dass vor allem das Sortiment ein zentraler Faktor in der Kundenreise ist. Hier ist Humanic Österreich gefordert, diese Verfügbarkeitshürde mit Hilfe technischer Möglichkeiten zu überwinden und das Sortiment wie auch die zugehörige Verfügbarkeit für seine Kundinnen und Kunden zu gewährleisten. Eine Vielzahl an Maßnahmen hat das Unternehmen bereits in Richtung des Omni-Channel-Kaufprozesses gestartet. Vor allem im Online-Bereich funktionieren übergreifende Serviceleistungen bereits gut. Künftig sollten vor allem im stationären Bereich die Aufgaben erledigt werden, um die Wandlung von einem Multi-Channel- zu einem Omni-Channel-Anbieter zu vollziehen.
In der heutigen Zeit nimmt in vielen Branchen die Relevanz der Gemeinkosten durch ihren steigenden Anteil an den Gesamtkosten innerhalb eines Unternehmens stetig zu. Gerade aus diesem Grund wird es immer wichtiger, geeignete Kostenrechnungssysteme zu finden und die Kosten verursachungsgerecht auf die Kostenträger zu verteilen. Diese Herausforderung besteht auch beim Kooperationsunternehmen dieser Arbeit, der Mercedes Benz G GmbH in Graz-Raaba. Zukünftig ist das Ziel, die Kosten verursachungsgerechter auf die Kostenträger zu verteilen, um so eine solide Basis für weitere Entscheidungen zu schaffen. Als Grundlage hierfür gilt die Richtlinie Produktkalkulation, die vom Konzern ausgegeben wird und verpflichtend anzuwenden ist. Die Prämissen die sich aus dieser ergeben, müssen analysiert und beim Kooperationspartner umgesetzt werden. Um das zu erreichen, werden die Kosten des Unternehmens dargestellt und dem Kalkulationsschema der Richtlinie zugewiesen, dies wird vor allem durch Gespräche mit Mitarbeitern ermöglicht. In der Richtlinie ist beispielsweise die Vollkostenrechnung vorgesehen, welche zukünftig auch umgesetzt wird. In einem zweiten Teil werden die Methoden zur Verteilung der Kosten in der Literatur identifiziert und es wird analysiert, wie eine verursachungsgerechte Verteilung ermöglicht werden kann. Darüber hinaus wird untersucht, welche dieser Methoden beim Kooperationspartner angewendet werden können. Für eine verursachungsgerechtere Verteilung müssen außerdem Formulare angefertigt werden, die es möglich machen die zur Verteilung notwendigen Informationen zu sammeln. Dies stellt eine große Herausforderung dar, da die Daten zum Teil im Unternehmen vorhanden sind, jedoch nicht an die Abteilung für Produktcontrolling geliefert werden. Für einige Kosten müssen zum Beispiel Zeiterfassungssysteme eingeführt werden, damit die Mitarbeiter die Kosten einzelnen Projekten zuweisen können. Neben diesen wesentlichen Zielen wird außerdem ein Excel Tool erstellt, welches alle Ergebnisse der Arbeit miteinbezieht und auf Basis der Richtlinie aufgebaut ist. Zur verursachungsgerechten Verteilung beim Kooperationspartner sind Formulare notwendig, dadurch kann eine genauere Zuordnung der Kosten zu den Kostenträgern erfolgen. Da im Rahmen dieser Arbeit nur ein Teil der Kosten analysiert werden konnte, wurden für die Positionen der Entwicklungsabteilung, die Frachtkosten, die Abschreibungen und die Garantiekosten geeignete Größen gefunden, um die Kostenträger mit angemessen hohen Gemeinkosten zu belasten. Diese Formulare sollen in Zukunft für weitere Positionen der Kostenträgerrechnung erstellt werden.
Das Ziel dieser Arbeit ist die Erstellung eines Konzepts für ein performance measurement-orientiertes Vertriebs-Cockpit. Daher beschäftigt sich diese Arbeit mit der Auswahl eines Performance Measurement-Systems und dessen anschließender inhaltlicher und grafischer Gestaltung für die zukünftige Umsetzung beim Kooperationsunternehmen. Am Beginn der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen dargestellt und eine Erhebung des Status Quo der aktuellen Vertriebssteuerung beim Kooperationsunternehmen durchgeführt. Diesbezüglich werden Probleme aufgedeckt und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet. Das nächste Kapitel beinhaltet die Auswahl eines geeigneten Performance Measurement-Systems für das Kooperationsunternehmen. Dafür werden relevante Performance Measurement-Systeme für Vertriebsbereiche identifiziert und anschließend analysiert. Die Auswahl basiert auf den erhobenen Anforderungen, die das Kooperationsunternehmen an Performance Measurement-Systeme stellt und auf den Ergebnissen der durchgeführten Analysen. Darauf aufbauend folgt das Kapitel der Konzeptentwicklung für das ausgewählte Performance Measurement-System. Diesbezüglich wird nach dem in der Literatur vorgeschlagenen Entwicklungsprozess vorgegangen. Die Ausgangsbasis bilden die definierte Vision, die Strategien sowie die Vertriebsstrategien des Kooperationsunternehmens. Für die Kennzahlenauswahl wird eine Nutzwertanalyse durchgeführt. Die ausgewählten Kennzahlen werden in Kennzahlenblättern beschrieben. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die grafische Aufbereitung des Vertriebs-Cockpits. Dafür werden mithilfe einer Literaturrecherche Gestaltungsregeln erhoben und umgesetzt. Der inhaltlich und grafisch aufbereitete Entwurf wird vom Kooperationsunternehmen für die Integration eines Vertriebs-Cockpits in ein Datenbanksystem herangezogen. Dadurch wird zukünftig eine einheitliche Vertriebssteuerung der Segmente des Kooperationsunternehmens ermöglicht. Die Erarbeitung des Konzepts wurde mit Hilfe von Workshops gemeinsam mit den Leitern der Vertriebs- und Controllingbereiche durchgeführt. Auf diese Weise kann eine empfängerorientierte Gestaltung des Vertriebs-Cockpits sichergestellt werden.
Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit der Konzeption eines Kennzahlen-Cockpits, welches, als Steuerungsinstrument eingesetzt, Entscheidungsträgern standardisierte, aussagekräftige und zielorientierte Informationen zur Verfügung stellt. Das entwickelte Steuerungsinstrument soll als Basis für operative und strategische Entscheidungen dienen und Unternehmen bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Abläufe unterstützen. Die Notwendigkeit für eine professionelle Planung und Steuerung von Unternehmen ergibt sich durch gesetzliche Rahmenbedingungen, volatile Märkte und steigenden Wettbewerbsdruck. Der Einsatz von modernen Controlling-Instrumenten zur Steuerung des Unternehmens gilt für eine nachhaltige positive Entwicklung als entscheidend. Insbesondere mit modernen Performance Measurement Systemen kann die Strategieumsetzung in Unternehmungen gefördert werden. Hierbei gilt es zu klären, wie Key Performance Indicators von Unternehmen identifiziert werden können und welche Kennzahlensysteme sich zur Steuerung eignen. Die Herausforderung besteht darin, ein Kennzahlensystem zu konzipieren, das die Anforderungen des Unternehmens am besten erfüllt. In einem weiteren Schritt gilt es zu erforscht, wie Informationen für Entscheidungsträger in komprimierter und strukturierter Form dargestellt werden können. Ein Instrument hierfür stellt das Cockpit dar. Berichtsempfänger müssen sich hierbei darauf verlassen können, dass alle relevanten Daten vorhanden sind und diese durch passende Visualisierung möglichst schnell und richtig aufgenommen werden können. Im Rahmen der Konzeption des Kennzahlen-Cockpits steht vor allem eine durchgehende Zielorientierung im Fokus. Hierfür werden, ausgehend von den Unternehmenszielen, operationalisierte Ziele formuliert und in einer Strategy Map dargestellt. Für die Messung der Ziele werden aus der Menge von möglichen Kennzahlen mit Hilfe einer Präferenzmatrix in Kombination mit einer Nutzwertanalyse die Top-Kennzahlen definiert. Darüber hinaus werden Zielwerte festgelegt sowie Aktionen und Maßnahmen abgeleitet. Zu ausgewählten Kennzahlen sollen des Weiteren praxisnahe Handlungsempfehlungen aus der Literatur abgeleitet werden. Die Darstellung des konzipierten Cockpits erfolgt in Microsoft Excel. Durch den Einsatz eines Kennzahlen-Cockpits können Zielabweichungen zeitnah erkannt und daraus Maßnahmen abgeleitet werden. Als Steuerungsinstrument eingesetzt trägt es dazu bei, den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern.
Das Kooperationsunternehmen MAKAvA delighted GmbH ist ein Kleinunternehmen und vertreibt sein eigenes Produkt, den MAKAvA delighted Ice Tea. Aufgrund hoher Werbeaufwendungen und den vorherrschenden Absatzschwankungen stellt sich dem Unternehmen vor der erstmaligen Planung das Problem, ein geeignetes Planungsinstrument zu konzipieren, das sowohl ein integriertes Marketingcontrolling als auch eine unterjährige Steuerungsmöglichkeit bereitstellt. Deswegen liegt die Zielsetzung der Arbeit in der Konzeption und Implementierung eines integrierten Planungsinstruments, das die Erstellung eines Budgets und die Möglichkeit der unterjährigen Steuerung und Kontrolle beinhalten muss. Des Weiteren ist das Unternehmen an der Darstellung alternativer Budgetierungsmethoden interessiert. Diese sollten unter Berücksichtigung der Handelsbranche und Größe des Kooperationsunternehmens auf deren potentielle Anwendung im Unternehmen untersucht werden. Um der Zielsetzung der Arbeit zu entsprechen, wird zuerst durch die Aufarbeitung wissenschaftlicher Literatur ein theoretisches Grundverständnis der integrierten Planung und Budgetierung geschaffen. Danach werden die Schwächen der Budgeterstellung offengelegt, um darauf aufbauend sowohl die alternativen Budgetierungsverfahren Better-, Beyond- und Advanced Budgeting vorzustellen als auch ein integriertes Excel Tool zu konzipieren. Die vorliegende Arbeit zeigt dem Leser auf, dass weder das Better- noch das Beyond Budgeting für eine Anwendung im Kooperationsunternehmen, unter Berücksichtigung der Handelsbranche, geeignet sind. Vielmehr empfiehlt die Arbeit eine zukünftige Implementierung des Advanced Budgeting. Es hält am traditionellen Budget fest und erreicht durch Verbesserungsmaßnahmen eine effiziente Budgeterstellung. Des Weiteren wird der Leser in der Lage sein, die Konzeption und Implementierung eines integrierten Budgets, erweitert um die Jahresend-Vorschaurechnung und den Soll-Ist-Vergleich, nachzuvollziehen. Abschließend wird erörtert, welche Kennzahlen für die Steuerung der MAKAvA delighted GmbH geeignet sind und wie diese in das Tool integriert wurden. Das implementierte Planungstool ermöglicht dem Unternehmen die Durchführung eines Marketingcontrollings und die unterjährige Ergebnissteuerung. Aufgrund des stetigen Wachstums des Kooperationsunternehmens und den damit einhergehenden neuen Anforderungen empfiehlt diese Arbeit, durch die selbstständige Buchführung eine grundlegende Datenbasis zu schaffen, um darauf aufbauend weitere Controlling-Instrumente, wie die Kostenrechnung oder rollierende Planung, zu nutzen.
Eine regelmäßige Erstellung eines Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten ermöglicht die Kontrolle und Steuerung eines Projektes, das Erkennen von Abweichungen und die Definition geeigneter Maßnahmen, um den Projekterfolg zu gewährleisten. Diese Masterarbeit wurde in Kooperation mit der Magna Steyr Fuel Systems Ges.m.b.H. erstellt um den Inhalt und den Aufbau eines standardisierten ERP-System-basierten Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten auf regelmäßiger Basis unter Berücksichtigung der Anforderungen des allgemeinen Projektcontrollings und den Anforderungen des Kooperationspartners, zu ermitteln. Das Ziel der Arbeit ist ein erstelltes Konzept für diesen ERP-System-basierten Soll-Ist-Vergleich und wird mittels Literaturrecherche und einer laufenden Abstimmung mit dem Kooperationspartner erreicht. Der bestehende Soll-Ist-Vergleich wird analysiert, ebenso die theoretischen Anforderungen an diesen. In diesem Zusammenhang erfolgt die Analyse der Kennzahlen der Earned Value Analyse, der Leistungs-, Termin-, und Ressourcenüberwachung, sowie die Analyse der Anforderungen des Kooperationspartners an diesen Bericht. Mittels Interviews mit den Abteilungsleitern des Kooperationspartners werden, auf Basis eines einheitlichen Gesprächsleitfaden, die häufigsten Gründe für Abweichungen und die Outputs der Regelprozessschritte in den einzelnen Abteilungen identifiziert. Es wird definiert, welche dieser Daten für die Erstellung des automatisierten Berichtes in den Abteilungen erhoben werden, um einen messbaren Leistungsfortschritt zu erhalten. Die erhobenen Informationen werden in Cluster eingeteilt, welche die Basis für den Aufbau des Konzepts des Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten bildet. Der erhobene Inhalt und Aufbau eines Berichtes wird in Kombination mit den Anforderungen des Kooperationspartners in das Konzept übertragen. Diese sind in der Beschreibung des Inhalts und des Aufbaus der einzelnen Cluster zu finden. Der Bericht umfasst die zentralen Eckpfeiler für ein erfolgreiches Projekt, sowie die Verbindungen dieses Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten zum ERP-System. Eine Möglichkeit der Umsetzung wird genannt. Mit der Umsetzung des Berichtes, auf Basis des erstellten Konzepts, erhält der Kooperationspartner ein umfassendes Instrument zur Kontrolle und Steuerung der Projekte in Verbindung mit dem ERP-System, sowie der Möglichkeit Abweichungen frühzeitig erkennen und geeignete Maßnahmen definieren zu können. Eine Vergleichbarkeit der Projekte wird ermöglicht. Durch den weiteren Ausbau des Systems zu einem Informationsaustauschsystem kann eine ganzheitliche Projektsicht der Beteiligten generiert werden und die Verfügbarkeit von Informationen wird unterstützt.
Aufgrund der steigenden Relevanz von Fusionen im Raiffeisensektor sind die Erfolgsfaktoren bei Verschmelzungen von Raiffeisenbanken Gegenstand dieser Arbeit. Ziel ist die Schaffung einer Grundlage für eine umfassende und qualitativ hochwertige Fusionsberatung durch den Raiffeisenverband Steiermark, welcher als Kooperationspartner fungiert. Als Praxisoutput wird ein Beratungsleitfaden für Fusionen erstellt. Dazu werden basierend auf den relevanten Elementen von Fusionen die Gründe für einen Unternehmenszusammenschluss erhoben. Eine Performancestudie untersucht den Fusionserfolg der steirischen Raiffeisenbanken in den Jahren 2007 bis 2015. Erfolgsfaktoren und mögliche Problemfelder werden basierend auf den bisherigen Forschungsergebnissen im Zuge von Experteninterviews erhoben. Dazu werden fünf Geschäftsleiter, welche zumindest eine Fusion begleitet haben, befragt. Neben den fusionsfördernden Rahmenbedingungen zählen die Synergieeffekte und die Marktmotive zu den wesentlichen Gründen für Fusionen. In Einzelfällen spielen wirtschaftliche Probleme, die langfristige Zukunftssicherung, finanzielle oder persönliche Motive eine Rolle. Die Experten berichteten, dass die Zielsetzungen der Fusion Großteils erreicht wurden, die Synergieeffekte jedoch zum Teil nicht den Erwartungen entsprachen. Die durchgeführte Fusionserfolgsmessung zeigte, dass sich die Performance hinsichtlich Ertragseffizienz bei fusionierten Instituten tendenziell besser entwickelt als bei Banken die nicht fusionieren. Aus der Entwicklung der Kosteneffizienz lässt sich ableiten, dass positive Synergieeffekte Transaktions- und Restrukturierungskosten ausgleichen. Die häufigsten Gründe für Misserfolge sind unzureichende Markt- und Unternehmensanalysen, welche zu einer Überschätzung der Synergieeffekte führen, sowie personelle, kulturelle und organisatorische Integrationsprobleme. Die Studienteilnehmer nannten unter anderem die unterschiedliche Bewertung von Risiken, die Kündigung von Mitarbeitern, die unterschiedliche Preispolitik und die unterschiedlichen Unternehmenskulturen als Problemfelder im Zuge der Fusion. Die größte Herausforderung wurde in der organisatorischen Umsetzung gesehen, für welche eine Reihe von Erfolgsfaktoren aus den Experteninterviews und der Literaturrecherche abgeleitet wurden. Diese betreffen die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation in den einzelnen Organisationseinheiten der Bank. Des Weiteren werden Empfehlungen zur Harmonisierung der Unternehmenskulturen angegeben. Die Erfolgsfaktoren der personellen Umsetzung betreffen die Besetzung der Mitarbeiter, die Harmonisierung dienstrechtlicher Vereinbarungen, den Ausgleich von Knowhow-Unterschieden und die interne Kommunikation. Weitere Erfolgsdeterminanten wurden für die Planung und Vorbereitung der Fusion sowie für die technische und rechtliche Umsetzung abgeleitet. Abschließend kann festgehalten werden, dass die Potentiale nicht in vollem Umfang gehoben wurden und bei künftigen Fusionen die aufgezeigten Problemfelder und Erfolgsfaktoren zur berücksichtigen sind.
Durch die Abspaltung von Teilbereichen in eigenständigen 100%ige Tochtergesellschaften wurde eine Unternehmensgruppe geschaffen. In der Unternehmensgruppe bilden die Einzelabschlüsse der Tochtergesellschaften die Basis für den in weiterer Folge zu erstellenden Konzernabschluss. Per Gesetz ist für die Übernahme der Vermögensgegenstände und Schulden einzelner Tochtergesellschaften in den Konzernabschluss, die Verwendung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden der Muttergesellschaft obligatorisch. Da in der Unternehmensgruppe keine internen Vorgaben zur Behandlung von Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechten sowie zur einheitlichen Vorgehensweise bei der Wertermittlung erfolgten, traten Bewertungsinkonsistenzen bei der Erstellung des vergangenen Abschlusses auf, welche zu einer Verzögerung der Wirtschaftsprüfung führte. Zur zukünftigen Gewährleistung der Bilanzierungs- und Bewertungskonsistenz innerhalb der Unternehmensgruppe, werden ausgewählte Bilanzierung-, Bewertung- und Wertermittlungsfragen vereinheitlicht sowie Dokumentationsunterlagen für das Kooperationsunternehmen erstellt. Dabei wird das Ziel verfolgt, allen am Abschluss mitwirkenden Personen einheitliche Vorschriften und Dokumentationsunterlagen zu ausgewählten Bilanzierungs- und Bewertungsfragen sowie der Wertermittlung, nach österreichischer Rechtslage, zur Verfügung zu stellen. Zur Identifikation der zu behandelten Themen wurde ein Workshop beim Kooperationspartner durchgeführt sowie der Prüfbericht des letzten Abschlusses analysiert, und Anmerkungen vom zuständigen Wirtschaftsprüfer wurden eingeholt. Das Ergebnis zeigt, dass es im Speziellen eine Vereinheitlichung und Dokumentation von Sachanlagevermögen, unfertige und fertige Erzeugnisse, Forderungen und sonstige Rückstellungen bedarf. Zu den erhobenen Themengebieten erfolgt eine wissenschaftlich fundiert Aufbereitung der Theorie. Zur Abhandlung der theoretischen Abschnitte wird auf Fachliteratur, Kommentarliteratur, Fachartikel sowie Gesetzestexte zurückgegriffen. Die Ergebnisse werden in dieser Arbeit zusammengefasst dargestellt und dienen den Mitarbeitern als Nachschlagewerk bei der Erstellung des Abschlusses. Ergänzend zur theoretischen Aufbereitung wurden je Themengebiet, entweder Excel-basierende Checklisten, Dokumentationsblätter oder ein Berechnungstool erstellt. Somit ist für zukünftige Abschlüsse die Bewertungs- und Bilanzierungskonsistenz gewährleistet. Die Arbeit wurde auf Basis der aktuell gültigen Rechtslage erstellt und hat dementsprechend nach dieser ihre Gültigkeit. Bei zukünftigen Gesetzesänderungen ist eine Überprüfung der Arbeit auf bestehende Rechtsgültigkeit, vom Kooperationspartner, vorzunehmen. Gegebenenfalls bedarf es Adaptierungen der konzipierten Praxisunterlagen an eine zukünftig geltende Rechtslage.
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Auswahl von Kennzahlen sowie der Erarbeitung von Maßnahmenkatalogen mit Ansatzpunkten für Optimierungen und der anschließenden Gestaltung eines Working Capital Reports, welcher zur Steigerung der Transparenz und nachhaltigen Optimierung im Bereich des Working Capital Managements bei Pankl Systems Austria GmbH beiträgt. Das Ziel der Arbeit ist es, einen Working Capital Report in MS-Excel zu erstellen, welcher ausgewählte Kennzahlen beinhaltet, die Rückschlüsse auf die Working Capital Performance der Teilunternehmen zulassen und einen Vergleich sowie eine Steuerung ermöglichen. Die Integration von Maßnahmenkatalogen in den Working Capital Report dient dazu, bei nicht zufriedenstellender Entwicklung der Kennzahlen ein Nachschlagewerk mit Ansatzpunkten für Optimierungen zu haben. Im Zuge der Arbeit werden Kennzahlen im Bereich des Working Capital Managements sowie deren Vor- und Nachteile identifiziert. Die Auswahl der Kennzahlen für den Working Capital Report erfolgt anhand von festgelegten Kriterien. Im Rahmen einer Analyse der Berechnungsarten von Reichweitenkennzahlen wird die optimalste Berechnungsart für die Kennzahlen festgelegt. Für die Erarbeitung von Maßnahmenkatalogen werden Best-Practices der Hauptprozesse Order-to-Cash, Forecast-to-Fulfill und Purchase-to-Pay mittels Literaturrecherche identifiziert. Diese werden auf den aktuellen Umsetzungsstatus bei den Teilunternehmen überprüft. Die Beurteilung des Umsetzungsstatus erfolgt mithilfe von Informationen aus Gesprächen mit Mitarbeitern aus den Bereichen Einkauf, Verkauf und Arbeitsvorbereitung sowie internen Richtlinien. Abschließend widmet sich diese Arbeit dem Aufbau und der Gestaltung des Working Capital Reports. Es werden die Datenbeschaffung, die Automatisierung sowie der Aufbau des MS-Excel-Dokuments erläutert. Anhand von Gestaltungsregeln aus der Literatur werden die Kennzahlen und Maßnahmenkataloge in einer für den Leser ansprechenden und verständlichen Form aufbereitet. Durch die Implementierung eines Working Capital Berichtswesens und die geschaffene Transparenz ist ein wirksames Working Capital Controlling beim Kooperationsunternehmen möglich. Zusätzlich kann zukünftig eine Senkung der Kapitalbindung durch die Umsetzung der identifizierten Optimierungsmöglichkeiten erreicht werden.