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Seit der Corona-Pandemie ist die Remote Arbeit zu einem wichtigen und langfristigen Bestandteil in vielen Unternehmen der IT-Branche geworden. Dadurch wird es notwendig, dass auch die Führungskonzepte auf die neuen Arbeitsmodelle angepasst werden. Die jungen Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen gehören der Generation Z an und haben neue Bedürfnisse und Anforderungen an Unternehmen.
Im Zuge dieser Masterarbeit werden Arbeits- und Führungskonzepte im Bereich von Remote Work analysiert und mit den Anforderungen und Wünschen der Generation Z gegenübergestellt. Daraus ergeben sich Maßnahmen für Digital Leadership, die speziell den Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen der Generation Z gerecht werden. Diese Maßnahmen werden in einem Maßnahmenkatalog gebündelt, der anschließend in einer quantitativen Umfrage mit Fokus auf die Zielgruppe der Generation Z überprüft wird. Weiters dient eine qualitative Befragung dazu, Maßnahmen und Ansätze für innovative Digital Leadership Konzepte aus der Praxis zu finden und den Maßnahmenkatalog damit zu ergänzen.
Ergebnis dieser Arbeit sind Maßnahmen für IT-Unternehmen in den Bereichen Führung, Kommunikation, Arbeitsmodelle und Kultur, die dazu dienen, Digital Leadership in einem Unternehmen zu etablieren und dabei besonders den Bedürfnissen und Anforderungen der Generation Z gerecht zu werden.
Bereits seit vielen Jahren engagieren sich Frauen für die Gleichberechtigung und Chancengleichheit der zwei Geschlechter. Trotz einiger politischer, feministischer und wirtschaftlicher Bemühungen in der Vergangenheit, muss die bisherige Gleichstellung von Mann und Frau vor allem auf Ebene der Führungskräfte des in der Regel männerdominierten Berufsfelds Handwerk in der gegenwärtigen gesellschaftlichen Situation infrage gestellt werden. Die vorliegende Masterthesis befasst sich mit den Gründen für die deutliche vorherrschende Unterrepräsentanz von Frauen in leitenden Positionen in Handwerksbetrieben sowie mit den geschlechtsspezifischen Herausforderungen auf gesellschaftlicher, innerbetrieblicher und persönlicher Ebene, die Einfluss auf ihre Karrierechancen und ihr Privatleben haben. Welche Rolle Unternehmen, die Politik, das eigene Selbstbild oder die Gesellschaft dabei spielen, wird umfangreich analysiert und erörtert. Nach der Darstellung möglicher Barrieren, werden Maßnahmen definiert, die zur Unterstützung und Förderung weiblicher Kräfte in den verschiedenen handwerklichen und technischen Bereichen gesetzt werden können. Im Zuge der empirischen Untersuchung werden für die Beantwortung der Forschungsfragen Interviews mit weiblichen Führungskräften aus österreichischen Handwerksbetrieben geführt, wobei es sich bei den Gesprächen um eine Reflexion des eigenen Karriereverlaufs sowie um die Beurteilung und Einschätzung der jeweiligen Karriere vor dem Hintergrund des „Frauseins“ handelte. Zusätzlich relevante Themen sind die persönliche Akzeptanz im Unternehmen sowie die Konfrontation mit geschlechtsspezifischen Vorurteilen und gängigen Klischees. Der Fokus der Befragungen liegt besonders auf der Klärung der Vereinbarkeit von Karriere und Kinderplanung. Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Frauen in männerdominierten Branchen aufgrund gesellschaftlicher Normen und Rollenerwartungen auch heute noch mit diversen geschlechtsspezifischen Herausforderungen auf ihrem Karriereweg konfrontiert sind. Diese werden als Teil der Sozialisierung am Arbeitsplatz kontinuierlich reproduziert und führen zu Ungleichheiten zwischen Männern und Frauen. Neben persönlichem Selbstzweifel und der Doppelbelastung durch Familie und Beruf spielt hierbei der Aspekt des Betriebs eine wesentliche Rolle und kann zu einer Benachteiligung von Frauen bei deren beruflichen Werdegang führen. Im empirischen Teil wird Bezug auf die Praxis genommen und untersucht, inwiefern ein Zusammenhang zwischen Theorie und Realität besteht.
Die aktuellen Entwicklungen der Arbeitswelt treiben Veränderungsprozesse in Unternehmen voran. Insbesondere die technologischen Entwicklungen, Veränderungen in der Gesellschaft und der demografische Wandel sind Treiber für Veränderungen in Organisationen und in der MitarbeiterInnenführung. Die VUCA-Umwelt erfordert Schnelligkeit und Flexibilität in Arbeitsabläufen und Organisationsstrukturen. Wissenschaftlicher Nutzen dieser Masterthesis besteht darin, die Spannungsfelder in diesen Veränderungsprozessen in Steuerberatungskanzleien zu untersuchen. Für die Erstellung des Theorieteils erfolgte eine umfassende Literaturrecherche. Hier wurden die Gründe für Veränderungen im Führungsstil bzw. neue Führungsstilkonzepte und wesentliche Erfolgsfaktoren im Veränderungsmanagement aufgezeigt. Durch die veränderten Rahmenbedingungen ergeben sich Herausforderungen und Spannungsfelder für Führungskräfte. In der empirischen Forschung wurden zwölf FachexpertInnen zum Thema befragt. Sechs Interviews wurden mit Führungskräften aus Steuerberatungskanzleien durchgeführt. Um die Meinungen aus der Außenansicht zu erhalten, fanden Interviews mit sechs BeraterInnen statt. Es wurde hinterfragt, welche Herausforderungen für die Führungskräfte in diesen Veränderungsprozessen entstehen und welche Änderungen in Steuerberatungskanzleien vorzunehmen sind, um zukunftsfähig zu bleiben. Da die Implementierung von Veränderungen in traditionellen, starren Prozessen und Strukturen oftmals zu Problemen und Spannungen führt, wurde hier nach Strategien und Lösungswegen zur Bewältigung dieser Spannungsfelder gesucht. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass in Steuerberatungskanzleien, vor allem durch die Corona Pandemie, Digitalisierungsprozesse und organisationale Änderungen beschleunigt wurden. Spannungen entstehen größtenteils durch MitarbeiterInnendiversität, gegenseitiges Unverständnis in der Belegschaft, rasche Digitalisierungsprozesse und die geforderte Agilität vom Umfeld. Es geht deutlich hervor, dass Methoden des Veränderungsmanagements, die in der Literatur genannt wurden, positiv zu einem erfolgreichen Wandel beitragen. Ein weiteres Resultat ist, dass eine gute Kommunikation und die Ermächtigung der MitarbeiterInnen eine positive Unternehmenskultur fördern. Eine klar definierte strategische Zielsetzung trägt als weiterer bedeutender Erfolgsfaktor zu einem erfolgreichen Wandel bei.
Führungskräfte stellen in erster Linie ein wichtiges Bindeglied zwischen MitarbeiterInnen und der Geschäftsleitung dar. Wird für DienstnehmerInnen kein angenehmes Arbeitsumfeld geschaffen oder kommt kein gutes Verhältnis zur Führungskraft zustande, verlassen die Angehörigen der Generation Y immer häufiger ihren Arbeitsplatz. Gleichzeitig stellen die Bevölkerungsentwicklung und ihre Veränderung im Hinblick auf die Altersstruktur die Führungskräfte vor immer neue Aufgaben. Bedingt durch diesen demografischen Wandel steht nicht mehr die monetäre Entlohnung, der Status oder die Karriere im Vordergrund, sondern es rückt eine funktionierende Work-Life-Balance an die erste Stelle der Bedürfnisse und Anforderungen. Die große Herausforderung besteht darin, den Einsatz von Positive Leadership, unter Einfluss der Positiven Psychologie unter Anwendung des PERMA–Lead Modells im Umfeld der Generation Y, zu erforschen und dadurch einen Einblick in den derzeitigen Führungsalltag zu gewinnen. Die vorliegende Forschungsarbeit untersucht die Möglichkeiten, die generationenübergreifende Führung erfolgreich mittels dem ressourcen- und stärkenorientierten Führungsansatz umzusetzen. Zu den wesentlichen Bestandteilen des Positive-Leadership-Modells zählen positive Emotionen, Engagement, tragfähige Beziehungen, sowie Erreichtes sichtbar zu machen und Sinn in der Arbeit. Diese Komponenten sollten durch eine gute Führungskraft fortwährend am Arbeitsplatz erzeugt und vermittelt werden. Diese Vorgangsweise wird durch die Recherche der bestehenden Fachliteratur belegt. Die entsprechenden empirischen Untersuchungen erfolgen anhand von qualitativen Interviews durch ExpertInnen. In diesem Teil der Masterarbeit wird untersucht wie das Ziel des allgemeinen Wohlbefindens bei der jungen Generation auch ohne Befehl-Gehorsam-Management erreicht werden kann. Die Untersuchungen im Rahmen dieser Masterarbeit zeigen, dass es notwendig geworden ist, ein Gefühl von Empathie als Führungsperson zu entwickeln und vor allem eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, um das menschliche Bedürfnis nach Wertschätzung zu befriedigen, welches an kein Alter gebunden ist.
In der Arbeitswelt treffen aktuell vier Generationen aufeinander. Diese Generationen sind von verschiedenen Ereignissen geprägt worden, wodurch diese unterschiedliche Werte und Bedürfnisse entwickelt haben. Das zeigt sich in den Anforderungen, die diese an ArbeitgeberInnen stellen. Eine weitere Herausforderung für Unternehmen ist der demografische Wandel. Dieser führt aufgrund der Pensionierung der geburtenstarken Jahrgänge zu einer Verknappung von Erwerbstätigen. Unternehmen und deren Führungskräfte sind gefordert, den Anforderungen und Erwartungen der unterschiedlichen Generationen gerecht zu werden, um einerseits neue MitarbeiterInnen zu gewinnen und andererseits MitarbeiterInnen langfristig an das Unternehmen zu binden. Insbesondere für Großunternehmen mit hohen Zahlen an Beschäftigten ergibt sich ein Handlungsbedarf. Der wissenschaftliche Nutzen dieser Arbeit besteht in der Ermittlung von Maßnahmen und Kompetenzen, derer es zur erfolgreichen Führung von Mehrgenerationenbelegschaften in Großunternehmen bedarf. Neben einer umfassenden Literaturrecherche wurden elf leitfadengestützte ExpertInneninterviews durchgeführt. Diese wurden gemäß der inhaltlich strukturierten Inhaltsanalyse nach Kuckartz ausgewertet. Die Forschungsergebnisse zeigen, dass jüngere im Vergleich zu älteren Generationen durchweg höhere und andere Anforderungen an die ArbeitgeberInnen stellen. Für ein Verständnis der unterschiedlichen Generationen und deren Beweggründe benötigen Führungskräfte primär soziale Kompetenzen. Zudem haben Führungskräfte wesentlichen Einfluss auf die Bindung von MitarbeiterInnen, da diese für die Gestaltung eines angenehmen Arbeitsumfeldes verantwortlich sind. Den Unternehmen bieten sich vielfältige Möglichkeiten für die Schaffung eines Arbeitsumfelds, in dem sich alle Generationen wohl fühlen und deren volles Potenzial ausschöpfen können. Hierzu gibt es keine ideale Anleitung. Unternehmen sind gefordert, die individuellen Bedürfnisse und Anforderungen ihrer MitarbeiterInnen zu eruieren und gezielt Maßnahmen zu ergreifen. Angesichts der angespannten Arbeitsmarktsituation besteht für Unternehmen zukünftig die Notwendigkeit, den individuellen Bedürfnissen der MitarbeiterInnen gerecht zu werden. Die Folgen des demografischen Wandels bieten insbesondere im Hinblick auf die Pensionierung der Babyboomer und die Verknappung der Arbeitskräfte weiteres Forschungspotenzial.
Die Arbeitsbedingungen im 21. Jahrhundert unterliegen einem starken dynamischen Wandel, die Führungskräfte und MitarbeiterInnen mehr in Anspruch nimmt und somit vor neue Herausforderungen stellt. Organisationen unterliegen dem ständigen Fortschritt, Wirtschaftskrisen und gesetzliche Änderungen sowie der Fach- und Führungskräftemangel bringen große Anforderungen sowie Veränderungsprozesse mit sich. Früher waren Arbeitsrollen klar definiert und langfristig angelegt. Die Beziehung zwischen MitarbeiterInnen zu einem Unternehmen dauerte meist ein Leben lang. Die Anforderungen einer Führungskraft bestanden darin, Informationen aufzunehmen, aufzuarbeiten, zu kanalisieren und weiterzugeben. Die heutigen Arbeitsrollen unterliegen einer ständigen Veränderung. In weiterer Folge hat sich die Loyalität und Einstellung zur Arbeit der MitarbeiterInnen geändert. Der Eingriff in vorhandene Strukturen, die Veränderung in der Ablauforganisation und im sozialen Umfeld wirken sich auch auf das Arbeitsverhalten von ArbeitnehmerInnen aus. Führungskräfte sind in Zukunft gefordert mit ihren MitarbeiterInnen anders umzugehen, um Fluktuationen und Widerständen entgegenzuwirken. Eine klare Veränderungsvision für MitarbeiterInnen, sowie konkrete Zielvorgaben, Wertschätzung und transparente Kommunikation innerhalb der einzelnen Berufsgruppen können den bevorstehenden Unternehmenswandel bzw. den Change Prozess positiv beeinflussen. Flexibles, situationsgerechtes Handeln und Führen sowie ständiges Umstrukturieren im Unter nehmen unter dem Begriff Change Management wird uns in Zukunft im täglichen Arbeitsalltag begleiten. Wie sich Führungsverhalten auswirkt und ob es als Erfolgspotenzial im Change Management gesehen werden kann, soll in dieser Arbeit reflektiert werden. Weiters wird näher darauf eingegangen welcher Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und der MitarbeiterInnenbindung besteht und ob Führungsstil als Erfolgsfaktor gesehen werden kann. Mittels Literaturstudium im theoretischen Teil und mit Hilfe einer empirischen Untersuchung im praktischen Teil dieser Arbeit werden die daraus resultierenden Erkenntnisse als Handlungsempfehlungen für Unternehmen abgegeben. Unter anderem könnte in weiterer Forschung der Frage nachgegangen werden, wie sich der Fachkräftemangel im mobilen Pflegedienst auswirken wird.
Die Bedeutung von Resilienz im Führungskontext im Gesundheits- und Sozialbereich in Krisenzeiten
(2023)
Die Arbeitswelt wurde in der Covid-19-Pandemie aufgrund der zur Eindämmung getroffenen Maßnahmen massiv verändert. Führungskräfte und deren MitarbeiterInnen im Gesundheits- und Sozialbereich stehen vor unabsehbaren Herausforderungen und sind aufgefordert gemeinsam Lösungen im Umgang mit der Krise durch einen Perspektivenwechsel zu finden. Wissenschaftliches Ziel dieser Arbeit ist aufzudecken, welche Kompetenzen Führungskräfte in der praktischen Umsetzung des Konzeptes der Resilienz unterstützen. Die theoretischen Erkenntnisse der Literaturauswertung werden mit den Ergebnissen der empirischen Auswertung von Experteninterviews überprüft. Veränderungen verlangen von Organisationen und Führungskräften eine Adaption der Lösungsstrategien. Führungskräfte müssen gleichermaßen über Fachkompetenzen, soziale Kompetenzen und Persönlichkeitskompetenzen verfügen. Kommunikation gewährleistet den gegenseitigen Informationsfluss und findet vor allem bei Mitarbeitergesprächen statt. Von Führenden wird in Krisenzeiten erwartet, dass diese im Arbeitsalltag Vorbild sind und Orientierung geben. Der Aufbau eines verlässlichen Netzwerkes im Unternehmen und in der Unternehmensumwelt bildet ein Kernelement in der Umsetzung von resilienzfördernden Entscheidungen und erleichtert die Versorgungssicherheit mit Ressourcen in unruhigen Zeiten. Im Personalmanagement und der Personalentwicklung wird von Führungskräften ein visionäres Handeln erwartet und verlangt den optimalen Einsatz des Kompetenzporfolios, um Vorhaben umzusetzen. Die hohe Personalfluktuation in Gesundheits- und Sozialbereich verschärft die Situation in Krisen weiter. Die Erfahrungen der ExpertInnen zeigt, dass die finanziellen, technischen und rechtlichen Rahmenbedingungen enormen Einfluss auf die Entscheidungsfindung der Führungskräfte haben. Welche Prämissen und Strukturen in den Organisationen gelebt werden, obliegt als zentrale Aufgabe den Führungskräften. Flexibilität im Denken und kreatives Herangehen in der Strategieentwicklung werden in Zukunft für Führungskräfte notwendige Kernkompetenzen im Arbeitsalltag sein. Die weitreichenden Auswirkungen von Krisen sind oftmals Jahre später in vollem Umfang wahrnehmbar. Diese Tendenzen werden Inhalt weiterer Forschungsarbeiten sein.
Diese Masterarbeit befasst sich mit den kooperations- und motivationsfördernden Maßnahmen, die Führungskräfte in Polizeidienststellen treffen können und müssen, um den Herausforderungen des generationsbedingten Wandels zu begegnen, sowie damit, welche führungsstilspezifischen Veränderungen der Generationenwandel erfordert. Da unter den MitarbeiterInnen in den Dienststellen bis zu vier Generationen aufeinandertreffen, ist vereinzelt ein breites Spektrum an erforderlichen Führungsstilanpassungen erkennbar. Durch Führungsstilveränderungen werden auch die Betätigungsfelder der Führungskräfte stark geprägt. Daher besteht die Herausforderung darin, dass dienstführende BeamtInnen auf einer Polizeidienststelle die verschiedenen Generationen durch Wertschätzung, Vertrauen sowie Kommunikation, aber auch mit ihren Kompetenzen so gut wie möglich motivieren, damit sie folglich bei teils lebensgefährlichen Einsätzen leistungsstärker und fokussierter agieren können. Die BeamtInnen zählen zu den wichtigsten Ressourcen auf den Dienststellen – ihnen obliegt die Gewährleistung der öffentlichen Sicherheit. Eine weitere Kernaufgabe für die Zukunft ist zu erforschen, mit welchen generationsspezifischen Betätigungsfeldern sich DienststellenleiterInnen auf einer Polizeidienststelle auseinandersetzen müssen, um die optimale Motivationspyramide zu schaffen. Zudem gilt es zu klären, ob es möglich ist, Konflikte durch Führungsstilveränderungen zu verhindern, und welche Anreize gesetzt werden müssen, um erfolgreich das Team führen zu können. Sollen extrinsische Anreize zur kurzfristigen Motivation geschaffen werden oder intrinsische Anreize, die stabiler wirken und die Leistung der MitarbeiterInnen kontinuierlich verbessern? Um die Forschungsarbeit präzise durchführen zu können, erfolgten eine theoretische und eine empirische Untersuchung anhand von ExpertInneninterviews im Rahmen der qualitativen Erhebung. Da der intergenerative Wandel auf den Dienststellen große Veränderungen mit sich bringt, müssen die Führungsstile individuell an die MitarbeiterInnen angepasst und entsprechend sensibilisiert werden. Auf den Polizeidienststellen werden zukünftig organisatorische Veränderungen vollzogen werden müssen. Aufgrund der generationsbedingten Ruhestandsversetzungen, die zahlenmäßig zunehmen werden, sind die Personalstrukturpläne durch die verstärkte Rekrutierung von PolizeischülerInnen zu überdenken. Daneben stellt auch die budgetäre Auswirkung eine große Herausforderung für Führungskräfte im Personalmanagement dar.
Die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen hängt mittlerweile maßgeblich von ihrer Fähigkeit ab, wie schnell sie sich den geänderten Rahmenbedingungen ihrer Umwelt anpassen kann. Dieses Phänomen betrifft vor allem die IT-Branche, die aufgrund von immer stärker schwankenden Rahmenbedingungen bereits vor Jahren die Vorteile agiler Vorgehensmodelle für sich entdeckt haben. Agile Vorgehensmodelle zeichnen im Gegensatz zu ihren klassischen Vorgängern einen leichtgewichtigen Prozessrahmen, der es nicht nur erlaubt, sich schnell an neue und geänderte Anforderungen anzupassen, sondern auch eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse anstrebt. Wenig überraschend ist es daher, dass immer mehr Unternehmen versuchen, ihre Entwicklungsprozesse nach agilen Prinzipien zu gestalten und klassischen Projektmanagement-Methoden den Rücken kehren. Um die Vorteile von Agilität jedoch vollständig nutzen zu können, ist es nicht ausreichend, wenn allein die Produktentwicklungsprozesse neu definiert werden. Agilität fordert ein Umdenken auf allen Organisationsebenen und hat dadurch einen immensen Einfluss auf das Verständnis von Mitarbeiterführung. Da das Prinzip des Agile Leaderships noch weitestgehend unerforscht ist, existieren derzeit wenig Handlungsempfehlungen für die Praxis, inwieweit eine agile Organisation mit verschiedenen Führungsebenen und -hierarchien vereinbar ist. Daher soll mithilfe dieser Arbeit geklärt werden, wie Agilität die Mitarbeiterführung beeinflusst und wie sich das Aufgabenfeld von Führungskräften verändert. Dazu wird auf Basis theoretischer Vorüberlegungen eine praktische Untersuchung vorgestellt, welche am Ende zu einem allgemeinen Leadershipmodell zusammengefasst wird.
Aufgrund der Covid-19-Krise im Jahr 2020 mussten erstmals praktisch alle steirischen Landesbediensteten von zu Hause aus arbeiten. Dieses Werk konzentriert sich auf das Home Office im öffentlichen Dienst und geht auf folgende Forschungsfrage ein: „Wie kann das Führen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen im öffentlichen Dienst während der Remotetätigkeit effektiv und effizient gestaltet werden?“ Zur Beantwortung dieser Frage wurde eine tiefgehende Literaturrecherche durchgeführt und auf Basis der Forschungsergebnisse ein Interviewleitfaden erstellt. Anschließend wurden Interviews mit acht Führungskräften aus der IT-Abteilung der Steiermärkischen Landesregierung geführt, die entweder mit Softwareentwicklung oder organisatorischen Aufgaben befasst sind. Die Interviewergebnisse brachten wichtige Erkenntnisse zur Führung in Telearbeitssituationen zutage. Diese Erkenntnisse werden in sieben Kategorien (z.B. Kommunikation, Flexibilität) eingeteilt, wobei auch Tipps und Empfehlungen für das tägliche Handeln der Führungskräfte gegeben werden. Aufgrund der speziellen Zielgruppe ist die Anwendbarkeit der vorliegenden Ergebnisse möglicherweise auf diesen besonderen Rahmen beschränkt. Die Ergebnisse bilden jedoch eine Grundlage für zukünftige Studien, um ihre Anwendung in anderen Sektoren und Telearbeitssituationen zu untersuchen. In der Zwischenzeit legen die Ergebnisse nahe, dass die Vor- und Nachteile sowie die Erkenntnisse möglichst vielen Führungskräften vermittelt werden sollten (z.B. durch Workshops, Webinare oder Newsletter).