658 Allgemeines Management
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Automobilwerkstätten werden derzeit benötigt, um den Individualverkehr in Österreich aufrechtzuerhalten. Wartungsarbeiten, Reparaturen und andere Veränderungen sind mit einem jährlichen Umsatz von rund vier Milliarden Euro hierzulande zu einem Wirtschaftsfaktor geworden. Sich anbahnende Veränderungen, wie der Umstieg auf alternative Antriebsarten oder autonom fahrende Fahrzeuge, stellen Automobilwerkstätten vor das Ungewisse. Diese Veränderungen zwingen Betriebe zu Transformation des eigenen Geschäftsmodells, um das Geschäft zu beleben und nachhaltig Einkünfte zu sichern. Im Auftrag der Reiterer GmbH, einem mittelständischen Autohaus, welches Peugeot- und BMW-Vertragspartner ist, wird ein Vorgehensmodell erstellt, das als Anhaltspunkt für den Veränderungsprozess herangezogen werden kann. Die Analyse von 17 verschiedenen Geschäftsmodellansätzen zeigt, dass es viele Vorgehensweisen und Meinungen zu wichtigen Faktoren bei einer Veränderung gibt. Erkenntnisse über wirklich wichtige Einflussfaktoren für diese Branche werden aus aktuellen Branchenreports, Studien und Berichten von facheinschlägigen Experten herangezogen. Eine PESTEL Analyse hilft bei der Sammlung von Themen und Ableitung von fünf möglichen Anforderungen. Der Kundennutzen, die Beziehung zum Kunden, eine Ressourcen- und Technologieorientierung sowie die Fähigkeiten der Mitarbeiter stellten sich als Schlüsselanforderungen heraus. Aufgrund der ermittelten Anforderungen und der detaillierten Analyse der Geschäftsmodellansätze, konnten einige wenige Ansätze als geeignet befundet werden. Die beste Bewertung einer durchgeführten Nutzwertanalyse wurde durch den Ansatz von Osterwalder und Pigneur erzielt, die zusammen das Business Model Canvas entwickelten. Im weiteren Verlauf der Arbeit wurde dieser Geschäftsmodellansatz anhand eines Workshops im Unternehmen getestet, mit dem Versuch neue Geschäftsmodelle zu erstellen. In Kombination mit Experteninterviews zum Thema Geschäftsmodellveränderung konnten hilfreiche Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden. Diese beziehen sich unter anderem auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter oder auf die Verfolgung der Unternehmensstrategie und wurden anschließend in einem erweiterten Vorgehensmodell von Osterwalder und Pigneur implementiert.
Büro der Zukunft
(2018)
LOGICDATA repräsentiert ein Entwicklungsunternehmen von Software-, Elektronik- und Mechatronik Komponenten für den Home- und Office Möbelmarkt, mit Hauptsitz in Deutschlandsberg, Österreich. Da der Markt für Büroanwendungen in den letzten Jahren kontinuierliches Wachstum verzeichnet, ist es notwendig künftige Entwicklungen und Trends schon heute zu erkennen und das Unternehmen dahingehend auszurichten. Eine nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit soll dadurch sichergestellt werden. Das erklärte Ziel dieser Arbeit ist es, systematisch schwache Signale und Trends am Markt zu ermitteln, zu bewerten und daraus Zukunftsszenarien zu erstellen. Diese sollen als Wegweiser und strategische Entscheidungsgrundlage des Unternehmens dienen. Um genanntem Vorhaben Einhalt zu gewähren, werden auf theoretischer Basis Grundlagen und Methoden der Zukunftsforschung erläutert, wie auch eine Marktanalyse auf Basis eines 5-Säulen-Modell nach WOIS durchgeführt. Das Modell soll zudem in den Generierungsprozess implementiert werden und als Ausgangspunkt der Analyse fungieren. Gegenwärtig vorhandene Entwicklungen im Segment runden das Angebot ab. Das Ergebnis des Theorieteils stellt ein sequentielles Vorgehensmuster zur Detektion von schwachen Signalen am Markt, wie auch zur Ableitung von Zukunftsbildern dar. Im praktischen Abschnitt erfolgt eine Ausführung der Modellschritte am Beispiel des „Office 2025“. Die so entwickelten Handlungsempfehlungen und Zukunftsbilder stellen das Ergebnis der Arbeit dar und sollen als strategische Entscheidungsgrundlage dienen. Das Unternehmen LOGICDATA kann so bestmöglich auf die Zukunft vorbereitet werden.
U-Boot-Superyacht-Hybriden sind neue Produkte in der Yachtindustrie und bieten dank ihrer Tauchfähigkeit zusätzliche Vorteile neben herkömmlichen Superyacht-Funktionen und Annehmlichkeiten. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung von Geschäftsmodellen für U-Boot-Superyacht-Hybriden sowohl für die Yachtindustrie als auch für andere Zielgruppen. Nach Recherchen zur Branche, zu Kunden, Produkten und Geschäftsmodellen werden nach einem Vergleich von diversen Optionen eine für die Branche passende Geschäftsmodelldarstellungsform ausgewählt und modifiziert. Es werden vier theoretische Geschäftsmodelle generiert, welche auf bestehenden Mustern von Geschäftsmodellen basieren. Diese Modelle werden von zwölf Experten und vier potenziellen Kunden mittels ExpertenInterviews überprüft. Ihre Antworten bestätigen, wonach U-Boot-Superyacht-Hybriden ein hohes Maß an Privatsphäre, Sicherheit und Exklusivität bieten und das Fahren bei Schlechtwetter ermöglichen. Darüber hinaus zeigt die Analyse, dass sowohl private Nutzung als auch kommerzielle Anwendungen von Interesse sind. Als Ergebnis wird aus den vier theoretischen Geschäftsmodell-Mustern und deren Inhalte eines für die Weiterentwicklung ausgewählt und in Versionen für Privatkunden, Geschäftskunden und Kunden mit Schwerpunkt auf Sicherheit unterteilt. Zusammenfassend erlangt die Arbeit zu der Erkenntnis, wonach private U-Boot-Superyachten ausschließlich für einen Kunden weltweit entwickelt werden sollten, gewerbliche Nutzungen für Kreuzfahrtunternehmen oder Investoren interessant sind und speziell ausgestattete U-Boote als private Bunker, als mobile Tresore für Wertgegenstände oder zur Datensicherung für Unternehmen genutzt werden können.
Besonders für bestehende KMU wird die bevorstehende digitale Transformation in Organisationen als große Herausforderung wahrgenommen. Allzu oft wird Digitalisierung „nur“ mit einem Webshop oder auch mit anderer softwarebasierender Automatisierung von existierenden Abläufen gleichgesetzt. Dabei werden das wesentliche Kernthema und Potential dieser Transformation verkannt, nämlich die Fähigkeit, zusätzlich Daten zu sammeln und daraus zielgerichtet Informationen und Wissen zu generieren. Aus solchen zusätzlichen Erkenntnissen ist es einer Organisation nun möglich, verbesserte Prozesse, neue Wertschöpfungsmodelle und steigende Kundenzufriedenheit zu realisieren. In diesem Feld setzt auch das Konzept vom „Internet der Dinge“ an. Entstanden ist es aus den fortgeschrittenen Möglichkeiten von Internet, Kommunikationstechnologien, Sensoren und Computing. Erweitert betrachtet ist das „Internet of Things“ (IoT) ein digitales Nervensystem, das auch bis in die reale Welt reicht. Dadurch wird es zum Werkzeug, welches es nun ermöglicht Methoden und Veränderungen, bis jetzt auf Software beschränkt waren, auch mit realen bereits existierenden Dingen zu kombinieren. Der Inhalt der Arbeit handelt von der zielgerichteten Unterstützung von KMU zur Identifizierung von möglichen Innovationspotentialen unter Verwendung der IoT Technologie. Um dies zu realisieren, wurde ein kompaktes Modell zur Identifizierung solcher Potentialen für Unternehmen erstellt und angewendet. Dieser Vorgang wurde von einer praktisch und innovationsorientierten Themenfindung unterstützt. Es wurden dabei neue Anwendungsfelder und Möglichkeiten für Entwicklungspotentiale identifiziert, welche dabei auch zum dem Unternehmen passen und hierbei einen konkreten Mehrwert erzeugen. Die dafür entwickelte Abfolge greift auf lösungsorientierte Anwendungsvarianten von erprobten methodischen Modellen zurück und passte diese an das spezielle Umfeld von KMU zur Durchführung an.
In Österreich herrscht seit einigen Jahren ein Startup-Hype, ausgelöst durch einzelne Erfolge, wie z.B. das Unternehmen Runtastic, welches für 220 Millionen € an Adidas verkauft wurde. Junge Gründer träumen davon, Ähnliches zu erreichen, wissen jedoch nicht, wie sie aus einer Geschäftsidee für eine Onlineplattform ein erfolgreiches Geschäftsmodell machen. Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie ein Vorgehensmodell zur Entwicklung eines Geschäftsmodells für Onlineplattformen aufgebaut sein muss, damit österreichische Startups ihre Geschäftsidee erfolgreich umsetzen können. Dazu wird im ersten Teil eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt. Die Themen hierbei sind Onlineplattformen, Geschäftsmodelle für Onlineplattformen, Startups & Social Entrepreneurship und Vorgehensmodelle zur Geschäftsmodellentwicklung. Aus den Erkenntnissen dieser Themenbereiche wird das gesuchte Vorgehensmodell abgeleitet. Im zweiten Teil wird das erstellte Vorgehensmodell anhand eines Praxisbeispiels getestet und überprüft. Durch die Literaturrecherche hat sich ergeben, dass die Onlineplattformen Besonderheiten mit sich bringen, durch welche sie einerseits ideal für Startups sind, aber andererseits die erfolgreiche Einführung eines Geschäftsmodells schwierig machen. Zudem wird den Startups eine erfolgreiche Gründung durch mangelnde finanzielle Mittel und fehlendes Knowhow erschwert. Daraus ergibt sich, dass das gewählte Vorgehensmodell ermöglichen soll, eventuelle Fehler im Geschäftsmodell schnell zu erkennen. Darüber hinaus ist es bei der Entwicklung des Geschäftsmodells wichtig, externe Unterstützer hinzuzuziehen. Unter Berücksichtigung dieser Anforderungen wurde ein Vorgehensmodell mit zehn Schritten erstellt. Dieses Vorgehensmodell konnte durch den Praxistest bestätigt werden, lediglich eine kleine Änderung wurde vorgenommen. Hierbei hat sich die Validierung der Kundensegmente als besondere Herausforderung bei der Entwicklung des Geschäftsmodells gezeigt. Zwar bringt die Validierung wesentliche Erkenntnisse, ist jedoch bei Onlineplattformen schwierig durchzuführen. Ändert sich nämlich durch die Validierung das Geschäftsmodell eines Kundensegments, muss anschließend das andere Kundensegment erneut getestet werden, da diese zusammenhängen.
Unternehmen wollen langfristig erfolgreich sein. Dazu benötigen sie eine gute Innovationsperformance. Diese Innovationsperformance ist mehrheitlich nur vorhanden, wenn die Mitarbeiter die Innovationsziele und die Vision der Unternehmung miterreichen wollen. Oft erkennen Mitarbeiter keinen konkreten Zusammenhang zwischen ihren persönlichen Zielen und denen der Unternehmung. Dies gilt es zu verändern, in dem ein bereits bestehendes Performance Management System so angepasst wird, dass es sich in die Arbeitswelt der Mitarbeiter fließend integriert und ein Mittragen der Unternehmensziele erleichtert. Eine solche Anpassung ist durch das vorliegende Flugfisch-Verfahren möglich. Durch die Analyse des Umfelds des Mitarbeiters wird ein Gesamtbild, wie tatsächlich gearbeitet wird, erstellt. Zusätzlich wird ersichtlich was im Unternehmen gebraucht wird, um Innovationsperformance zu fördern. Gemeinsam mit den Mitarbeitern wird ein agiles Performance Management System neu gestaltet. Dieses verankert Unternehmensziele inklusive Innovationsziele zusammen mit der Vision bei den Mitarbeitern und integriert diese ins tägliche Arbeitsumfeld. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, dass die Mitarbeiter direkt mitbestimmen können, was das Unternehmen konkret braucht, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dieses Mitwirken gibt den Mitarbeitern Verantwortung und erzeugt Commitment zum Erreichen der Ziele. Das Umsetzen der Veränderung hin zum neuen agilen Performance Management System, erfolgt zielführend über einen Veränderungs-Canvas. So wird das Flugfisch-Verfahren erfolgreich in einem mittelständigen IT-Unternehmen angewandt und die damit verbundenen Erfahrungen geteilt.
In den letzten Jahren hat die Sonnenschutzbranche erhöhte Aufmerksamkeit erlangt. Hitzeperioden werden immer häufiger, die Bevölkerung wächst und Vorteile von Sonnenschutzprodukten im Sinne von Energieeffizienz sowie niedrigeren Kühl- und Heizkosten verstärken das positive Wachstum dieses Sektors. Durch diese höhere Attraktivität haben sich auch die Vertriebskanäle und somit auch die Wettbewerber auf diesem Markt verdichtet. Nicht nur Baumärkte sondern auch Fensterhändler haben Sonnenschutzsysteme bereits in ihr Produktportfolio aufgenommen. Wenn man in dieser Branche ein neues Unternehmen gründet, ist es daher von großer Bedeutung zu wissen, wie man sich auf diesem wettbewerbsintensiven Markt differenzieren kann, um langfristig erfolgreich sein zu können. Aufgrund der Tatsache, dass es kein spezifisches Geschäftsmodell für ein Unternehmen in der Sonnenschutzindustrie gibt, wurde im theoretischen Teil dieser Arbeit ein Vorgehensmodell zur Lösung dieses individuellen Problems erstellt. Nach diesem Verfahren ist der erste Schritt des praktischen Teils die Erstellung von zwei Geschäftsmodellentwürfen, gefolgt von Interviews mit Experten und Kunden. Am Ende wurden die Auswirkungen auf die Geschäftsmodellentwürfe abgeleitet und ein idealtypisches Geschäftsmodell für ein neues Unternehmen in der Sonnenschutzindustrie erstellt. Das durch die Kombination von Theorie und Praxis erarbeitete Geschäftsmodell wird in Form eines Business Model Canvas dargestellt. In Anbetracht der speziellen Aufgabenstellung dieser Arbeit ist es eine Empfehlung, das Ergebnis als Rahmen für die Gründung eines neuen Unternehmens in dieser Branche zu verwenden. Das in der Theorie entwickelte Vorgehensmodell kann jedoch auch allgemein für die Erarbeitung eines neuen Geschäftsmodellvorschlags in der Sonnenschutzbranche angewandt werden.
Wenn geringes Wachstum im Kerngeschäft auf permanent wachsenden Wettbewerb trifft, hat dies oftmals wirtschaftliche Missstände zur Folge. Umstände wie diese können auch beim betrachteten Unternehmen – der Aktiv Dach GmbH – beobachtet werden. Während die Umsätze der Bauwirtschaft nur tendenziell steigen, erhöht sich die Anzahl der Mitbewerber jährlich um ein Vielfaches . Stetig sinkende Margen können häufig nur durch ein hohes Maß an Effizienz und vielen Optimierungsschritten in der Projektabwicklung und der Arbeitsdurchführung generiert werden. Die klassischen Tätigkeiten von Spengler- und Dachdeckerbetrieben erscheinen hinsichtlich des damit verbundenen wirtschaftlichen Erfolgs als unzureichend und auslaufend. Um diesem Umstand entgegenzuwirken, bedarf es auch in Branchen des Handwerks einer Diversifizierung der Geschäftstätigkeiten. Die vorliegende Arbeit widmet sich demnach der Erstellung und Umsetzung eines Vorgehensmodells, welches die Generierung von kernkompetenzorientierten Entwicklungspotentialen verfolgt. Gegliedert in drei Haupt- und 14 Unterkapiteln, startet diese Thesis mit theoretischen Grundlagen rund um die Thematik der Kernkompetenzen sowie der zugehörigen Branche. Auf Basis dieser Erkenntnisse kann ein ideales theoretisches Vorgehensmodell erstellt werden, welches auf die Identifikation von Kernkompetenzen, eine Ableitung von potentiellen Anwendungs- und Entwicklungsfeldern sowie eine Reflexion dieser Wachstumspotentiale mit den unternehmenseigenen Kernkompetenzen, abzielt. Im Rahmen des praktischen Abschnittes dieser Arbeit wird das in drei Phasen strukturierte Modell am betrachteten Unternehmen angewandt und eine Generierung von kernkompetenzorientierten Entwicklungspotentialen angestrebt. Als Abschluss werden neben einer weiterführenden Handlungsempfehlung für die Aktiv Dach GmbH, sogenannte Lessons Learned formuliert. Diese zeigen all jene Besonderheiten auf, die im Rahmen der Entwicklung und Umsetzung des Vorgehensmodells aufgetreten sind. Als Ergebnis liegen neben dem idealen theoretischen Vorgehensmodell für die Spengler- und Dachdeckerbranche, auch daraus resultierende kernkompetenzorientierte Entwicklungspotentiale vor.
Innovationsstrategien sind in den heutigen Unternehmen eine noch nicht sehr weit verbreitete Disziplin. Eine genau ausgearbeitete Innovationsstrategie, abgeleitet von der Unternehmensstrategie, stellt eine exakte Wegbeschreibung für effektive und konzentrierte Innovationsprozesse dar. Viele Unternehmen stehen vor der Frage, welche Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse in Zukunft einen wirtschaftlichen Erfolg generieren, mit welchen externen und internen Einflüssen in Zukunft zu rechnen ist und in wie eine sinngemäße Kompetenzverteilung vorzunehmen ist. Im Fokus steht einen klaren Weg für die zukünftige Er- und Abarbeitung von Innovationsthemen zu gestalten. Ziel dieser Masterthesis ist es, eine idealtypische Vorgehensweise für die Erstellung und den Aufbau einer Innovationsstrategie zu entwickeln, welche flexibel an die unterschiedlichsten Gegebenheiten von Unternehmen angepasst werden kann. Im Theorieteil werden unter dem Fokus der Innovation die Bedeutung von Vision und Unternehmensstrategie aufgezeigt und durch eine generelle Literaturrecherche die Basis für den empirischen Teil gelegt. Im empirischen Teil kommen ausschließlich quantitative Experteninterviews zur Anwendung. Den Abschluss dieser Arbeitet bildet der Abgleich zwischen den theoretischen und praktischen Erkenntnissen, welche in einem Vorschlag für eine Vorgehensweise für den Aufbau einer Innovationsstrategie münden. Zusätzlich wurde ein Toolset für die Erarbeitung einer solchen Strategie abgebildet. Speziell in Zeiten der immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen gilt es Innovationen immer zielgerichteter generieren zu können, welche auch auf dem Markt einen Erfolg darstellen.
Bereits in den 90iger Jahren wurde von Michael E. Porter die Bedeutung der räumlichen Konzentration von Unternehmen und Forschung innerhalb einer spezifischen Industriesparte erkannt und somit der Begriff des Clusters geprägt. Durch den Einsatz einer Clusterorganisation als Intermediär werden die vorhandenen Potentiale der Cluster-Akteure aktiviert sowie die notwendigen Anreize gesetzt, um gemeinschaftlich die regionale Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Diese gemeinschaftliche Entwicklung von Innovationen ist unter dem Begriff der Open Innovation in der Literatur verankert, wobei hier vor allem die Integration von externem Wissen, die externe Kommerzialisierung von internen Ideen sowie eine Verknüpfung beider Prozesse zur gemeinschaftlichen Entwicklung und Kommerzialisierung unterschieden werden. Clusterorganisationen können anhand der Position in der Wissenslandschaft eine Sonderstellung als Innovations-Inkubator einnehmen. Hierbei liegt das Hauptaugenmerk vor allem auf der Bildung der Clusterplattform zur Netzwerkbildung & Wissensaustausch zur Förderung von Open Innovation. Zusätzlich kann die Clusterorganisation als Intermediär mit Experten- und Beratungsleistung im Innovationsprozess unterstützen, wobei der Fokus zumeist auf der Ideengenerierung und Projektentwicklung in der frühen Innovationsphase, Marktbeobachtung und Technologiescouting sowie Partnersuche & Technologietransfer liegt. Durch die empirische Überprüfung der theoretischen Grundlagen mittels Fragebogen konnte gezeigt werden, dass interne Quellen wie die Geschäftsführung, Mitarbeiter sowie die eigene Forschung & Entwicklung die größte Bedeutung für Innovationstätigkeiten aufweisen. Zusätzlich wird die Integration von externem Wissen durch die Einbindung von Kunden sowie die Umsetzung von Gemeinschaftsforschung als immer wichtiger erachtet. Der Verkauf von Lizenzierungen oder die Gründung von Spin-offs wird hingegen nur vereinzelt umgesetzt. Dem Green Tech Cluster wird vor allem durch die Netzwerkbildung insgesamt eine wichtige Rolle als Inkubator für die Umsetzung von Open Innovation adressiert. Die derzeit angebotenen spezifischen Clusterservices werden jedoch konträr bewertet und sind daher für einige Unternehmen jeweils sehr wichtig und für andere wiederum wenig relevant. Aufbauend auf die bestehenden Clusterservices welche auf einem soliden Fundament der Netzwerkbildung und des Wissensaustausches beruhen, können anhand der Ergebnisse neue Services entwickelt werden, welche die Rolle als Open Innovation Inkubator weiter verstärken. Diese sind die vertiefte Umsetzung von Innovationswettbewerben, spezifische Analysen (Trends, Patente), Unterstützung bei der Lead User Integration sowie die ganzheitliche Innovationsmanagementberatung. Um die neu erarbeiteten Services zielgerichtet anbieten zu können, erfolgt die Integration anhand der definierten Open Innovation Support Levels, wobei die Open Innovation Erfahrung der Unternehmen sowie die Interaktion mit dem Green Tech Cluster bewertet werden, um die spezifischen Services punktgenau anbieten zu können. Zusammenfassend ermöglichen die erarbeiteten Ergebnisse die Weiterentwicklung der Rolle als Open Innovation Inkubator durch die aktive Stärkung der Clusterplattform zur Netzwerkbildung & Wissensaustausch sowie durch das verstärkte Anbieten von spezifischen Open Innovation Services, getreu dem Leitziel „Der Green Tech Cluster initiiert grüne Innovationen und damit Wachstum.“