Digitale Plattformgeschäftsmodelle setzten sich in immer mehr Branchen durch, doch bisher ist für das Gebiet der haushaltsnahen Dienstleistungen noch kein wirklich erfolgreicher Durchbruch einer digitalen Dienstleistungsvermittlungsplattform bekannt. Der Bedarf nach diesen Dienstleistungen ist vorhanden, doch muss das Geschäftsmodell an diese Branche angepasst sein, um auch von den Zielgruppen angenommen zu werden. Ziel dieser Masterarbeit ist die Ermittlung (Erstellung) eines für die Dienstleistungsvermittlungsplattform passenden Geschäftsmodells. Die Forschungsfrage dazu lautet, wie ein wirtschaftlich rentables Geschäftsmodell für eine digitale Vermittlungsplattform von haushaltsnahen Dienstleistungen aussehen kann, welches (oft wenig digital affine) hilfsbedürftige und helfende Menschen verbindet. Im Theorieteil dieser Masterarbeit werden die für die Thematik nötigen, mit der Forschungsfrage direkt in Verbindung stehenden Themengebiete anhand einer Literaturrecherche aufgearbeitet. Dabei werden vier Hauptgebiete aufgearbeitet, beginnend mit Dienstleistungen und Vermittlungsplattformen, dem primären und sekundären Zielmarkt für Vermittlungsplattformen, dem Thema Digitalisierung, bis hin zur Theorie der Geschäftsmodelle. Aus dem theoretischen Teil ergibt sich als Ergebnis ein Geschäftsmodellframework, in dem acht aus der Literatur für die Problemstellung möglich erscheinenden Geschäftsmodellmuster vereint sind. Im Praxisteil werden das Geschäftsmodellframework, sowie dessen Inhalte und Ausprägungen anhand von qualitativer Forschung eingeschätzt. Daraus wird ein konkretes, für ein ressourcenschwaches Team umsetzbares Geschäftsmodell erarbeitet. Die qualitative Forschung wurde anhand von vierzehn Einzelinterviews durchgeführt, wobei sechs Interviewpartner primär der Gruppe der Hilfesuchenden und sechs primär der Gruppe der Dienstleister zuzurechnen sind. Um die Qualität der Forschung zusätzlich zu erhöhen, wurden ein Geschäftsmodellexperte, sowie eine Expertin für Betreuung und Hauskrankenpflege ebenfalls zu dieser Thematik interviewt. Die Antworten der Interviewpartner zeigen, dass sich die Interviewten bei einigen wichtigen Punkten zur Ausgestaltung des Geschäftsmodells uneinig sind und verschiedene Ansichten zur Problemstellung haben. Anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Philipp Mayring wurden die vierzehn Einzelinterviews ausgewertet und Auswirkungen der Aussagen auf das Geschäftsmodellframework ermittelt. Im Zusammenspiel der Aussagen der Interviews, der Auswirkungen dieser auf das Geschäftsmodell, sowie der Rahmenbedingungen, welche für die Umsetzung des Geschäftsmodells im ressourcenschwachen Team einzuhalten sind, wird das konkrete Geschäftsmodell erarbeitet. Das erarbeitete Geschäftsmodell zeigt eine möglichst einfache und ressourcenschonende Umsetzung der Dienstleistungsvermittlungsplattform, jedoch verhindern die gegebenen Rahmenbedingungen ein besser skalierbares und wirtschaftlich attraktiveres Geschäftsmodell.

Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines validierten Anforderungsprofils für ein nachhaltiges und innovatives Ökosystem für digitale Nomaden in den österreichischen Alpen inklusive konkreter Handlungsempfehlungen. Basierend auf einer umfassenden Literaturrecherche zum Thema digitale Nomaden wurden sieben Teilbereiche des Anforderungsprofils erarbeitet: Infrastruktur, Gemeinschaft, Naturerlebnis, Umweltschutz, Wirkung, Wirtschaft und Recht. Mit Hilfe einer Umfrage und Experteninterviews wurde das Anforderungsprofil im Detail und in seiner Gesamtheit validiert. In Kombination mit den entwickelten Handlungsempfehlungen bietet das Anforderungsprofil potenziellen Gründer*innen oder Regionalentwickler*innen eine nützliche Basis für die Entwicklung eines neuen Angebots. Die Nachfrage nach gemeinschafts- und zukunftsorientierten Ökosystemen ist im ländlichen Raum Österreichs vorhanden. Solche neuartigen Angebote können die touristische Landschaft sinnvoll ergänzen und Regionen nachhaltig weiterentwickeln.

Viele kleine und mittlere Unternehmen in Österreich stehen vor der Herausforderung, sich mit knappen Ressourcen in einer dynamischen, volatilen, komplizierten und unsicheren Welt zu behaupten. Oft gibt es eine Unternehmensvision, die wie ein Leuchtturm aufzeigen soll, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln möchte. Wie der Weg dorthin aussieht, ist jedoch oft unklar. Es fehlt es oft an einem Überblick, welche Technologien und Trends für das Unternehmen relevant sind, welche Märkte entstehen können und mit welchen Produkten oder Dienstleistungen diese bedient werden können. Das ausgesprochene Ziel dieser Masterarbeit ist es, ein Vorgehensmodell zur Entwicklung einer Innovationsstrategie für kleine und mittlere Unternehmen zu finden. Kern dieser Strategie ist die Unternehmensvision. Es soll sichergestellt werden, dass diese bis zum Ende der Strategieentwicklung berücksichtigt und somit der Forderung nach Stringenz gerecht wird. Dazu wurden im Theorieteil die Themen Unternehmensvision, Unternehmensstrategie und bestehende Prozesse und Instrumente zur Strategieentwicklung analysiert und daraus ein neues Vorgehensmodell abgeleitet. Zentrales Element dieses sind die eingeführten „VisionGates“, die garantieren, dass die Vision den gesamten Prozess begleitet. Dieses Modell wurde im praktischen Teil anhand des Teambuilding-Unternehmens teamazing GmbH evaluiert und die gewonnenen Erkenntnisse in ein überarbeitetes Modell eingearbeitet. Zudem wurde die Annahme zur Verbreitung von Unternehmensvision und Innovationsstrategien mittels einer quantitativen Umfrage überprüft. Zum Schluss der Arbeit werden die Erkenntnisse zusammengefasst ein möglicher Ausblick zur weiteren Verwendung des entwickelten Modells gegeben.

Die Themen Finanzierung und Nutzung von Investitionsgütern stellen einen wichtigen Bereich in nahezu allen Unternehmen dar. Dabei stehen Unternehmen täglich vor der Entscheidung Investitionen zu tätigen und müssen das damit verbundene Risiko miteinkalkulieren. Speziell bei Sachgütern scheitern viele Investitionsvorhaben, da die Kosten-Nutzen-Relation nicht ausreichend hoch ist, eine ökonomische Auslastung des Investitionsgutes nicht gewährleistet werden kann oder einfach das Knowhow für die Nutzung nicht vorhanden ist. Dadurch können Unternehmen jedoch wichtige Chancen oftmals nicht wahrnehmen und büßen potenzielle Wettbewerbsvorteile ein. Selbst große, etablierte Unternehmen sind davon betroffen und haben es immer schwerer sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen. Um diesem Problem entgegenzuwirken und Unternehmen vermehrt dazu zu bewegen in Sachgüter zu investieren, wurde ein Konzept zur kollektiven Finanzierung und Nutzung von Sachinvestitionen entwickelt. Mit Hilfe dieses Modells, sollen mehrere Unternehmen im Kollektiv große Sachinvestitionen, wie z.B. Forschungszentren, gemeinsam finanzieren und nutzen können. Dabei soll es ihnen möglich sein gegenseitig voneinander zu profitieren und sogar Privatpersonen in den Prozess zu involvieren. Ein Rohkonzept wurde auf Basis aktueller Finanzierungs- und Nutzungstrends im theoretischen Teil dazu entwickelt. Anschließend wurde dieses Konzept im praktischen Teil dieser Arbeit verifiziert, adaptiert und detaillierter ausgearbeitet. Hierzu wurden Interviews mit Schlüsselpersonen aus international tätigen Unternehmen und eine Umfrage an Privatpersonen durchgeführt. Bezugnehmend auf die Problemstellung empfiehlt es sich unter Anwendung des entwickelten Konzeptes große Sachinvestitionen gemeinsam anzuschaffen und zu nutzen, sowie Privatpersonen im Bedarfsfall miteinzubeziehen. Weiterführend ist eine permanente Adaption und Verbesserung des Konzeptes durch anwendende Unternehmen vorgesehen und sinnvoll.

Eines der großen Schlagworte der letzten Jahre war und ist „Gamification“, also die Integration von spielerischen und für Spiele typische Elemente in Lebensbereiche, die häufig von emotionsloser Sachlichkeit dominiert sind: Ranglisten in Produktionsbetrieben und im Handel spornen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Höchstleistungen an, Verlosungen, an denen ausschließlich zahlende Kundinnen und Kunden teilnehmen dürfen, steigern den Kaufwillen, erreichbare Achievements und Auszeichnungen sorgen dafür, dass eine App oder eine Dienstleistung öfter verwendet bzw. in Anspruch genommen wird. Das „Spiel“ verlässt offenbar die unseriöse, bisweilen „kindische“ Ecke des Lebens und feiert nun sein Comeback. Nun gibt es Personen und Organisationen, die auch schon vor der „Gamification“ die Relevanz des Spieles und des Spielens erkannt haben. Eine solche Organisation ist der Verein Ludovico, der seit Ende der 1980er Jahre in der Steiermark aktiv dafür Sorge trägt, dass Spiel und Spielekultur im ganzen Land Verbreitung finden und die Menschen durch das Spiel Lebenskompetenz erlangen. Das Ludovico begann ursprünglich als reine Ludothek und avancierte insbesondere in den letzten Jahren zu einem Kompetenzzentrum in allen das Spiel betreffenden Bereichen. Als Verein, dessen Einnahmen zu über 80% aus öffentlichen Förderungen bestehen – der mit Abstand größte Teil davon stammt vom Land Steiermark – ist man natürlich auf das Wohlwollen der regierenden Politikerinnen und Politiker angewiesen. In Zeiten des politischen Wandels und zunehmenden Sparmaßnahmen im kulturellen und sozialen Bereich stellt diese Abhängigkeit eine latente Bedrohung dar. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob und wie das Geschäftsmodell des Ludovico verändert werden könnte, um im Fall des Falles finanzielle Autonomie erreichen zu können. Es handelt sich dabei um ein Gedankenexperiment, an dessen Ende ein „Plan B“ entstehen soll. Zu diesem Zweck werden zunächst die Themenbereiche Geschäftsfeldentwicklung (Business Development), Geschäftsmodelle (Business Models) sowie die Entwicklung bzw. Innovation von Geschäftsmodellen erforscht, um auf Basis der gewonnen Erkenntnisse ein Vorgehensmodell zu entwickeln, welches dem Ludovico dabei helfen soll, einen Weg in die wirtschaftliche Selbstständigkeit zu finden. Großes Augenmerk wird dabei auf die vollständige Erfassung und Darstellung des aktuellen Geschäftsmodells des Vereines gelegt, um damit eine solide Ausgangsposition für Entwicklung, Ideation und Innovation zu schaffen. Dafür werden bekannte Darstellungsmöglichkeiten für Geschäftsmodelle untersucht und unter anderem ein eigenes Business Model Canvas entwickelt, welches nicht nur das konkrete Geschäftsmodell abbildet, sondern auch die Umwelt, in die es eingebettet ist, darstellen kann sowie den Kundinnen einen zentralen und gut sichtbaren Platz einräumt. Im weiteren Verlauf wird die Überprüfung der Praxistauglichkeit des entwickelten Vorgehensmodells beschrieben. Zwar konnte das Vorgehensmodell aufgrund zahlreicher notwendig gewordener Anpassungen während der Durchführung von insgesamt drei Workshops nicht bestehen und musste zum Teil grundlegend adaptiert werden, allerdings konnten im Rahmen und Umfeld der Workshops mithilfe der erforschten und entwickelten Werkzeuge über 300 mögliche Ideen, Stoßrichtungen und Denkanstöße für das Ludovico entwickelt werden, welche als Grundlage für weitere strategische und operative Entwicklungen dienen können.