Die Unternehmensberatung beschäftigt sich aktuell vermehrt damit, wie sie ihre Kunden in Zeiten der Digitalisierung neu aufstellen und für die Zukunft rüsten kann. Die gesamte Beratungsbranche erfuhr in den letzten Jahren ein rasantes Wachstum. Dies wird getrieben durch den hohen Bedarf an der Begleitung und Umsetzung von IT-Projekten. Das eigene Geschäftsmodell blieb dabei jedoch in vielen Fällen unberührt und die Branche hat mit 2019 noch veraltete Methoden und Strukturen im Einsatz. Betroffen sind hier in erster Linie kleine und mittlere Unternehmen (KMU), welche nicht die notwendigen Ressourcen haben, binnen kürzester Zeit ihr Portfolio zukunftssicher auf die Bedürfnisse der immer anspruchsvolleren Kundenanfragen zu adaptieren. Insbesondere sind mit diesen ressourcenintensiven Erweiterungen Zukäufe von IT-Unternehmen und Beteiligungen an solchen, Investitionen in zukunftsträchtige IT-Infrastrukturen oder ein intensiver interner Kompetenzaufbau in Hinblick auf digitale Technologien gemeint. Die KMU-Betriebe stellen wichtige Säulen der österreichischen und deutschen Wirtschaft dar und müssen deshalb gefördert und unterstützt werden. Der Markt erfordert Kompetenzen im Rahmen der Implementierung innovativer und umsetzbarer Lösungen. Zusätzlich ist der Bedarf an Schnittstellen-Spezialisten besonders groß. Berater und Begleiter zu sein, reicht in vielen Fällen nicht mehr aus. Außerdem fordern Kunden schnellere Ergebnisse und gewähren weniger Zeit für umfangreiche IST-Analysen. Denn in der Vergangenheit war vor allem das Kapital für einen gelungen Markteintritt entscheidend. Jetzt sind es viel mehr das Wissen per se und die Innovationsfähigkeit der Unternehmen, dieses Wissen auch in Tools und Software zu verpacken. Die Beschäftigung mit der digitalen Transformation und die Adaptierung des eigenen Portfolios von Beratern ist essenziell, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein. Aufgrund dieser Bedeutung wurde in dieser Arbeit ein gesamtheitliches Vorgehensmodell entwickelt, welches bei einer systematischen digitalen Transformation von Dienstleistungsbetrieben mit Schwerpunkt Unternehmensberatung im KMU-Umfeld für Orientierung, Fortschritt und Veränderung sorgen soll. Als vorgelagerter Prozess wurden zusätzlich Trends und Einflussfaktoren innerhalb der Unternehmensberatung analysiert. Damit werden die Anforderungen und Bedürfnisse der digitalen Zukunft innerhalb eines unsicheren und komplexen Kundenumfelds greifbarer. Die theoretisch erarbeiteten Ergebnisse wurden durch die Durchführung eines Praxis-Workshops unter Anwendung des Vorgehensmodells innerhalb einer Unternehmensberatung im KMU-Umfeld in Österreich und zusätzlichen Experteninterviews auf Tauglichkeit überprüft. Besonders herausfordernd ist in diesem Zusammenhang die Bewertung des IST-Reifegrades der Organisation. Durch die Erarbeitung von Potenzialen innerhalb der für den Dienstleistungssektor zugeschnittenen Geschäftsdimensionen, können Chancen zur zielgerichteten digitalen Transformation in den Maßnahmenplan übergeführt werden. Zusammenfassend ist es Dienstleistern mit dem Schwerpunkt Unternehmensberatung im KMU-Umfeld nun möglich, sich auf Basis der erarbeiteten Ergebnisse, trotz eingeschränkter wirtschaftlicher Möglichkeiten, schrittweise digital zu transformieren.

Seit jeher gilt der aus der Veredelungswirtschaft anfallende Wirtschaftsdünger aus Tierhaltungsbetrieben als eine der wichtigsten Quellen, für Ackerbau auf Basis der ökologisch sinnvollen Kreislaufwirtschaft. Durch die Entwicklung von neuen Haltungssystemen, welche die zentrale Sammlung der anfallenden Ausscheidungen der Nutztiere ermöglichen, wurde das Einsatzpotenzial für die ackerbauliche Verwendbarkeit revolutioniert. Die weitere Entwicklung von Techniken zur synthetischen Herstellung von stickstoffhaltigen Düngemitteln entkoppelte nun jedoch die anfangs erwähnte Kreislaufwirtschaft als einzige Möglichkeit zur ertragsintensiven Landwirtschaft von der Tierhaltung. Damit einhergehend entstanden neue Herausforderungen für die Landwirte, da es aufgrund von hohen Einträgen an nitrathaltigem Sickerwasser aus den Ackerbaugebieten in den Grundwasserkörper zu einer Gefährdung der Trinkwassersicherheit von tausenden Steirern kam. In der Projektregion Unteres Murtal und Leibnitzer Feld wurde aufgrund der dort üblichen durchlässigen Bodeneigenschaften versucht, durch die Installation eines Grundwasserschutzgebietes und der damit verbundenen limitierten Düngegaben dieser Bedrohung Einhalt zu gebieten. Durch weitere Änderungen der Gesetzgebung, welche die Ausbringzeit auf vier Monate des Jahres limitiert, stehen die Landwirte aus der Region nun nicht mehr nur vor einem Düngergabenproblem, sondern vielmehr vor einem Lagerkapazitätenproblem. In dieser Arbeit wird auf Basis der Erkenntnisse von Experten, sowie der Möglichkeiten, die ein auf Sharing basiertes Netzwerk bietet, ein gemeinschaftlich umsetzbarer Lösungsansatz ausgearbeitet. Dabei soll ein Modell entstehen, das nicht nur das Lagerraumproblem der Region löst, sondern darüber hinaus das Wirtschaftsdüngermanagement der Region revolutionieren soll.

Neue Mobilitäts- und Antriebskonzepte, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und die Frage nach Nachhaltigkeit sind nur ein kleiner Ausschnitt an Themen, die die Automobilbranche beschäftigen. Zusätzlich wird diese Industrie von schnelllebigen Märkten und anspruchsvollen Kunden dazu veranlasst, seine eigenen Strukturen und Organisationen grundlegend zu hinterfragen. Inhalt der vorliegenden Arbeit ist in diesem Zusammenhang die Entwicklung und Integration eines agilen Zusammenarbeitsprozesses für die Automobilentwicklung. Dazu werden im literaturgestützten Theorieteil acht etablierte Entwicklungsprozesse analysiert und miteinander verglichen. Basierend auf einer Begriffsdefinition von Agilität und damit verbundenen organisationalen Kennzeichen folgt eine Bewertung der betrachteten Prozesse. Diese bilden die Basis für den neuen, agilen Entwicklungsprozess, genannt Triple-T-Prozess, der das Ergebnis des Theorieteils darstellt. Der Triple-T-Prozess besteht im Wesentlichen aus den drei folgenden Kernelementen: der Target List, dem Development Tunnel und dem Development Triangle. Die Target List ist eine gesamtheitliche Beschreibung des Produktes und soll zur aktiven Einbeziehung des Kunden in die Entwicklung beitragen. Dafür werden die Kundenwünsche in Form von Features formuliert und in technische Anforderungen, die die Grundlage der späteren Entwicklungsarbeit bilden, übersetzt. Die nächste Komponente ist der Development Tunnel, der als Tool zur Überwachung des Fortschritts und zur Festlegung einer Entwicklungsrichtung dienen soll. Dabei kommen sogenannte Fixed Target Gates zum Einsatz, für die vorgegebene Produktspezifikationen definiert werden, die nach dem Durchschreiten des Gates nicht mehr geändert werden dürfen. Ziel dabei soll sein, gravierende Konzeptänderungen zu einem späten Zeitpunkt der Entwicklung zu vermeiden, um den Terminplan nicht zu gefährden. Das dritte Element ist das Development Triangle, das einen Entwicklungsschritt selbst beschreibt. Maßgeblich dabei sind ein iteratives Arbeiten und wiederkehrendes Kundenfeedback, um die auf der Target List abgebildeten Features umzusetzen. Der praktische Teil der Arbeit beschäftigt sich mit dem bestehenden Entwicklungsprozess von Magna, sowie der Integration des Triple-T-Prozesses. Dazu wird zu Beginn das Magna Steyr Development System (MSDS) genauer betrachtet und nach der bereits bekannten Bewertungsmethode analysiert. In einem nächsten Schritt werden zehn Experteninterviews durchgeführt, um eine mitarbeitergestützte Anpassung des Prozesses zu ermöglichen und weitere Maßnahmen für eine Aufnahme in existierende, firmeninterne Abläufe zu gewährleisten. Anschließend werden im Zuge eines Workshops mit Führungskräften die weiteren Schritte festgelegt, um die Inhalte des Triple-T-Prozesses langfristig in die Strukturen des Unternehmens einzugliedern.

Clusternetzwerke sind räumlich konzentrierte sowie branchen- bzw. themenbezogene Organisationen, die Unternehmen und Institutionen miteinander verbinden, um insbesondere den Standort zu stärken und die internationale Sichtbarkeit zu erhöhen. Obwohl Clusterorganisationen ihre Mitglieder*innen bei Digitalisierungsvorhaben unterstützen oder diese sogar initiieren, sind Cluster selbst von ihren eigenen Digitalisierungsaktivitäten oft weit entfernt. Da Digitalisierung auch nicht vor Clusternetzwerken haltmacht und Akteur*innen des Clusterumfeldes digitale Ansprüche erheben, stellt sich die Herausforderung einer digitalen Transformation auch in diesem Bereich. Um die digitale Transformation zu meistern und an diese Veränderung systematisch und gesamtheitlich heranzugehen, wurde innerhalb dieser Masterarbeit ein Wegweiser für die Digitale Transformation eines Clusternetzwerks entwickelt. Hierbei wurde der Cluster 5.0 mit seinen digitalen Dimensionen (Digitale Strategie, Digitales Clusterserviceangebot, Organisation & Prozesse, Daten, Digitale Skills & Kultur, Digitales Clusternetzwerk und Clusterpartner*innen) definiert. Der entwickelte Transformationsweg gliedert sich dabei in sechs Schritte: Aufbauend auf einer Status quo-Analyse des zu untersuchenden Clusters und der Erhebung der Clusterpartner*innen-Ansprüche (Schritt 1: Digitale Realität) werden die digitale Strategie sowie die dazugehörigen, digitalen Ziele (Schritt 2: Digitale Ambition) definiert. Aus diesen Ergebnissen sowie den Erkenntnissen aus Best Practice Beispielen und Trendanalysen werden Digitale Geschäftsmodelle (Schritt 3: Digitale Potenziale) abgeleitet. Die Bewertung, ob das neue digitale Geschäftsmodell zu den digitalen Dimensionen des Clusters 5.0 und der digitalen Clusterpartner*innen-Ansprüche passt, wird als nächstes (Schritt 4: Digitaler Fit) vollzogen. Danach erfolgt die Implementierung des höchstbewerteten Geschäftsmodells, unter Integration des Digitalen Clusternetzwerks und Schaffung eines Digitalen Clusterpartner*innenerlebnisses (Schritt 5: Digitale Implementierung). Für die letzte Stufe (Schritt 6: Digitale Zukunft) werden Verbesserungen und Weiterentwicklungen eingeplant, die durch Feedbackschleifen und regelmäßige Controllingaktivitäten begleitet werden. Der entwickelte Wegweiser für die digitale Transformation wurde am Beispiel des Green Tech Valley Clusters (GTC) bis zum Schritt 4, Digitaler Fit, durchgeführt. Hierbei wurden die einzelnen Stufen, unter Verwendung unterschiedlicher Methoden und Werkzeuge, durchlaufen. Die drei neu entwickelten, digitalen Geschäftsmodelle zeigen auf, dass die digitalen Ansprüche erfüllt, und dadurch ein Mehrwert für die Clusterpartner*innen geschaffen wurde. Weiters wurden Handlungsempfehlungen präsentiert und klare Chancen im Bereich Digitaler Ziele, Digitaler Fähigkeiten und Datennutzung für den GTC erkannt. Diese Masterarbeit zeigt, dass digitale Transformation auch vor einer Netzwerkorganisation nicht haltmacht. Obwohl Digitalisierung eine unterstützende Funktion einnimmt und zu Ersparnissen in den Bereichen Zeit, Kosten und Ressourcen führt, konnte im Rahmen dieser Masterarbeit festgestellt werden, dass ein Teil der Clusterarbeit nicht in das Digitale transferiert werden kann. Der persönliche Kontakt ist weiterhin essenziell und kann nicht durch Digitalisierung ersetzt werden. Weitere Ergebnisse dieser Arbeit weisen darauf hin, dass der Zugang und Austausch zu Wissen und Daten innerhalb des digitalen Netzwerkes in Zukunft eine relevante Rolle einnehmen werden.

Due to increasing globalisation and the growing trade volume associated with it, many companies are forced to develop internationally and enter new markets. An international market entry can lead to the desired success of many companies. However, this is associated with risks and costs. Especially for small companies, this step is very daring and presents them with great challenges due to their lack of international experience. Therefore, it is crucial to plan an international market entry well and to develop a systematic market entry concept, which includes a detailed analysis and planning phase, as well as a subsequent implementation and control phase. In the context of this master thesis, a market entry of small and medium-sized enterprises into the clothing market, both in theory and practice, is examined. The aim is to develop a market entry concept for the FoF OG, which wants to enter the Israeli market with the clothing brand Bolao. After the most important findings for developing a market entry concept have been presented by means of extensive literature research, the practical part is based on a qualitative market analysis. For this purpose, 15 expert interviews were conducted with experienced people in the Israeli clothing industry, by companies that have already entered the Israeli market, and with representatives of Footvolley Israel. The experts confirmed the theoretical findings that for a small company like the FoF OG, with few financial and human resources, as well as a lack of access to the Israeli market, direct exporting via a local distributer is the most advisable market entry mode. In this context, it is relevant to find a trustworthy partner in the Israeli market on a long-term basis. In addition, due to increasing competition, it is important to enter the Israeli market as soon as possible in order to position Bolao right in the market and to increase the brand awareness in Israel. For this purpose, a partnership with a footvolley school should be established and a cooperation with local footvolley teams should be started. To achieve the company’s objectives, the branding of a footvolley arena, the translation of Bolao’s website into Hebrew and the targeting of potential customers via social media should be realised. Furthermore, it is a major goal to establish the Bolao Bonus programme on the Israeli market.