85.09 Unternehmensorganisation
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Eine beachtliche Anzahl an Unternehmen, werden in den Bereich der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zugeordnet. Diese unterlaufen eine Veränderung dahingehend, dass innerfamiliäre Nachfolgelösungen in vergangenen Jahren abgenommen haben. Erschwerend können sich noch finanzielle Krisen abzeichnen und ein zunehmender internationaler Wettbewerb. Durch den Faktor der steigenden Internationalisierung von mittelständischen Unternehmen, wird ein Mergers-&-Acquisition-Ansatz immer wichtiger. Dieses Themengebiet ist inzwischen nicht nur bei Großunternehmen im Einsatz, sondern auch im Bereich von kleinen und mittelständischen Unternehmen.
Das erklärte Ziel der Masterarbeit ist die Darlegung von kritischen Erfolgsfaktoren, die in einem angewandten Mergers-&-Acquisition-Ansatz zum Vorschein kommen. Dabei wird detailliert auf die damit verbundenen Themenbereiche eingegangen. Die Herausforderungen die sich in der Praxis in den entsprechenden Prozessphasen auftun werden im Detail erörtert. Dabei kann dies als Hilfestellung für Unternehmen die solch eine Transaktion bisher noch nicht vollzogen und möglicherweise Vorhaben haben durchaus wertvoll sein, da diese aus Fehlern von bisherigen Unternehmen, Rückschlüsse und Erfahrungen für ihre eigene Transaktion ziehen können
Zu diesem Themengebiet hat die Fachliteratur einige Ansätze und Perspektiven dargelegt, überwiegend für Großunternehmen. Dabei konnten Modelle auf den Bereich von kleinen und mittelständischen Unternehmen übertragen werden. Dies hat sich im Zuge der qualitativen Forschung ausreichend belegen lassen. Dabei gibt es für kleine und mittlere Unternehmen diverse Beweggründe und Chancen einen Mergers-&-Acquisition Prozess zu vollziehen. Dabei gibt es auch potenzielle Hürden und Risiken die mit solch einer Transaktion einhergehen.
Seit jeher gilt der aus der Veredelungswirtschaft anfallende Wirtschaftsdünger aus Tierhaltungsbetrieben als eine der wichtigsten Quellen, für Ackerbau auf Basis der ökologisch sinnvollen Kreislaufwirtschaft. Durch die Entwicklung von neuen Haltungssystemen, welche die zentrale Sammlung der anfallenden Ausscheidungen der Nutztiere ermöglichen, wurde das Einsatzpotenzial für die ackerbauliche Verwendbarkeit revolutioniert. Die weitere Entwicklung von Techniken zur synthetischen Herstellung von stickstoffhaltigen Düngemitteln entkoppelte nun jedoch die anfangs erwähnte Kreislaufwirtschaft als einzige Möglichkeit zur ertragsintensiven Landwirtschaft von der Tierhaltung. Damit einhergehend entstanden neue Herausforderungen für die Landwirte, da es aufgrund von hohen Einträgen an nitrathaltigem Sickerwasser aus den Ackerbaugebieten in den Grundwasserkörper zu einer Gefährdung der Trinkwassersicherheit von tausenden Steirern kam. In der Projektregion Unteres Murtal und Leibnitzer Feld wurde aufgrund der dort üblichen durchlässigen Bodeneigenschaften versucht, durch die Installation eines Grundwasserschutzgebietes und der damit verbundenen limitierten Düngegaben dieser Bedrohung Einhalt zu gebieten. Durch weitere Änderungen der Gesetzgebung, welche die Ausbringzeit auf vier Monate des Jahres limitiert, stehen die Landwirte aus der Region nun nicht mehr nur vor einem Düngergabenproblem, sondern vielmehr vor einem Lagerkapazitätenproblem. In dieser Arbeit wird auf Basis der Erkenntnisse von Experten, sowie der Möglichkeiten, die ein auf Sharing basiertes Netzwerk bietet, ein gemeinschaftlich umsetzbarer Lösungsansatz ausgearbeitet. Dabei soll ein Modell entstehen, das nicht nur das Lagerraumproblem der Region löst, sondern darüber hinaus das Wirtschaftsdüngermanagement der Region revolutionieren soll.
Der Begriff Start-up ist seit einigen Jahren omnipräsent. Allein im Jahr 2020 wurden in Österreich 38.857 neue Unternehmen gegründet. Davon wurden 235 als Start-up bewertet. Das Ziel jedes Start-ups ist ein schneller und erfolgreicher Exit. Verläuft die wirtschaftliche Situation des Unternehmens allerdings nicht nach Plan, kann eine Geschäftsmodellinnovation die Rettung sein. Gründerinnen und Gründer müssen sich in diesem Fall aber die Frage stellen, ob das Geschäftsmodell überhaupt Innovationsbedarf hat, beziehungsweise welche Dimensionen eines Geschäftsmodell eine Anpassung nötig hätten. Unüberlegte und unbegründete Entscheidungen können nämlich insbesondere bei Start-ups zum Misserfolg und dadurch zum vorzeitigen Marktausscheiden führen. Sollten Start-ups sogar den B2C Zielmarkt und den B2B Zielmarkt gleichzeitig bedienen, erhöht sich dementsprechend das Risiko einer Fehlentscheidung. Ziel dieser Arbeit ist es ein Vorgehensmodell zu entwickeln, welches speziell auf die Eigenschaften und Herausforderungen von Start-ups, die den hybriden B2C/B2B Zielmarkt bedienen, eingeht. Das entwickelte Vorgehensmodell soll eine möglichst fundierte Entscheidung für eine Geschäftsmodellinnovation ermöglichen. Im praktischen Teil dieser Arbeit wird das entwickelte Vorgehensmodell auf ein junges Unternehmen angewendet. Das Ergebnis dient als Handlungsempfehlung für das Unternehmen. Die Begleitung der Umsetzung des neuen Geschäftsmodells, sowie die Überprüfung des wirtschaftlichen Erfolgs für das Unternehmen ist nicht Teil dieser Arbeit.
Neue Mobilitäts- und Antriebskonzepte, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und die Frage nach Nachhaltigkeit sind nur ein kleiner Ausschnitt an Themen, die die Automobilbranche beschäftigen. Zusätzlich wird diese Industrie von schnelllebigen Märkten und anspruchsvollen Kunden dazu veranlasst, seine eigenen Strukturen und Organisationen grundlegend zu hinterfragen. Inhalt der vorliegenden Arbeit ist in diesem Zusammenhang die Entwicklung und Integration eines agilen Zusammenarbeitsprozesses für die Automobilentwicklung. Dazu werden im literaturgestützten Theorieteil acht etablierte Entwicklungsprozesse analysiert und miteinander verglichen. Basierend auf einer Begriffsdefinition von Agilität und damit verbundenen organisationalen Kennzeichen folgt eine Bewertung der betrachteten Prozesse. Diese bilden die Basis für den neuen, agilen Entwicklungsprozess, genannt Triple-T-Prozess, der das Ergebnis des Theorieteils darstellt. Der Triple-T-Prozess besteht im Wesentlichen aus den drei folgenden Kernelementen: der Target List, dem Development Tunnel und dem Development Triangle. Die Target List ist eine gesamtheitliche Beschreibung des Produktes und soll zur aktiven Einbeziehung des Kunden in die Entwicklung beitragen. Dafür werden die Kundenwünsche in Form von Features formuliert und in technische Anforderungen, die die Grundlage der späteren Entwicklungsarbeit bilden, übersetzt. Die nächste Komponente ist der Development Tunnel, der als Tool zur Überwachung des Fortschritts und zur Festlegung einer Entwicklungsrichtung dienen soll. Dabei kommen sogenannte Fixed Target Gates zum Einsatz, für die vorgegebene Produktspezifikationen definiert werden, die nach dem Durchschreiten des Gates nicht mehr geändert werden dürfen. Ziel dabei soll sein, gravierende Konzeptänderungen zu einem späten Zeitpunkt der Entwicklung zu vermeiden, um den Terminplan nicht zu gefährden. Das dritte Element ist das Development Triangle, das einen Entwicklungsschritt selbst beschreibt. Maßgeblich dabei sind ein iteratives Arbeiten und wiederkehrendes Kundenfeedback, um die auf der Target List abgebildeten Features umzusetzen. Der praktische Teil der Arbeit beschäftigt sich mit dem bestehenden Entwicklungsprozess von Magna, sowie der Integration des Triple-T-Prozesses. Dazu wird zu Beginn das Magna Steyr Development System (MSDS) genauer betrachtet und nach der bereits bekannten Bewertungsmethode analysiert. In einem nächsten Schritt werden zehn Experteninterviews durchgeführt, um eine mitarbeitergestützte Anpassung des Prozesses zu ermöglichen und weitere Maßnahmen für eine Aufnahme in existierende, firmeninterne Abläufe zu gewährleisten. Anschließend werden im Zuge eines Workshops mit Führungskräften die weiteren Schritte festgelegt, um die Inhalte des Triple-T-Prozesses langfristig in die Strukturen des Unternehmens einzugliedern.
Erfolgsfaktoren repräsentieren auf allen Ebenen eines wirtschaftlichen Umfelds eine der tragenden Säulen für eine langfristige, nachhaltige und erfolgsversprechende Entwicklung. Identifizierte Erfolgsfaktoren und eine systematische Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Stakeholder*innen von Geschäftsbeziehungen ergeben eine Kombination, die für alle Beteiligten ein erfolgsversprechendes Umfeld für Entwicklungsmöglichkeiten ergibt. Das Ziel dieser Arbeit ist die Identifikation von Erfolgsfaktoren von geförderten Projekten der Steirischen Wirtschaftsförderungsgesellschaft und die Konzeption eines strukturierten und systematischen Begleitprozesses für Projekte der SFG. Anhand einer umfassenden theoretischen Er- und Aufarbeitung aller relevanten Themenbereiche und inhaltlich relevanter Ökosysteme werden Erfolgsfaktoren identifiziert und theoretische Modelle und Vorgehensweisen zur Prozesskonzeption beleuchtet. Die erarbeiteten Erfolgsfaktoren und Prozessmodellierungsoptionen werden im Rahmen von Fokusgruppen und Expert*innen Interviews auf ihre praktische Relevanz, Anwendbarkeit und Realisierbarkeit überprüft. Die Ergebnisse der Empirie bestätigen und identifizieren eindeutige Erfolgsfaktoren und aus der Zusammenführung der theoretischen Optionen und der empirischen Untersuchung ist eine Prozesskonzeption entstanden, welche die bestmögliche Herangehensweise und die optimale Vertretung der Interessen der SFG und der Kund*innen beinhaltet.
Cluster 5.0
(2022)
Clusternetzwerke sind räumlich konzentrierte sowie branchen- bzw. themenbezogene Organisationen, die Unternehmen und Institutionen miteinander verbinden, um insbesondere den Standort zu stärken und die internationale Sichtbarkeit zu erhöhen. Obwohl Clusterorganisationen ihre Mitglieder*innen bei Digitalisierungsvorhaben unterstützen oder diese sogar initiieren, sind Cluster selbst von ihren eigenen Digitalisierungsaktivitäten oft weit entfernt. Da Digitalisierung auch nicht vor Clusternetzwerken haltmacht und Akteur*innen des Clusterumfeldes digitale Ansprüche erheben, stellt sich die Herausforderung einer digitalen Transformation auch in diesem Bereich. Um die digitale Transformation zu meistern und an diese Veränderung systematisch und gesamtheitlich heranzugehen, wurde innerhalb dieser Masterarbeit ein Wegweiser für die Digitale Transformation eines Clusternetzwerks entwickelt. Hierbei wurde der Cluster 5.0 mit seinen digitalen Dimensionen (Digitale Strategie, Digitales Clusterserviceangebot, Organisation & Prozesse, Daten, Digitale Skills & Kultur, Digitales Clusternetzwerk und Clusterpartner*innen) definiert. Der entwickelte Transformationsweg gliedert sich dabei in sechs Schritte: Aufbauend auf einer Status quo-Analyse des zu untersuchenden Clusters und der Erhebung der Clusterpartner*innen-Ansprüche (Schritt 1: Digitale Realität) werden die digitale Strategie sowie die dazugehörigen, digitalen Ziele (Schritt 2: Digitale Ambition) definiert. Aus diesen Ergebnissen sowie den Erkenntnissen aus Best Practice Beispielen und Trendanalysen werden Digitale Geschäftsmodelle (Schritt 3: Digitale Potenziale) abgeleitet. Die Bewertung, ob das neue digitale Geschäftsmodell zu den digitalen Dimensionen des Clusters 5.0 und der digitalen Clusterpartner*innen-Ansprüche passt, wird als nächstes (Schritt 4: Digitaler Fit) vollzogen. Danach erfolgt die Implementierung des höchstbewerteten Geschäftsmodells, unter Integration des Digitalen Clusternetzwerks und Schaffung eines Digitalen Clusterpartner*innenerlebnisses (Schritt 5: Digitale Implementierung). Für die letzte Stufe (Schritt 6: Digitale Zukunft) werden Verbesserungen und Weiterentwicklungen eingeplant, die durch Feedbackschleifen und regelmäßige Controllingaktivitäten begleitet werden. Der entwickelte Wegweiser für die digitale Transformation wurde am Beispiel des Green Tech Valley Clusters (GTC) bis zum Schritt 4, Digitaler Fit, durchgeführt. Hierbei wurden die einzelnen Stufen, unter Verwendung unterschiedlicher Methoden und Werkzeuge, durchlaufen. Die drei neu entwickelten, digitalen Geschäftsmodelle zeigen auf, dass die digitalen Ansprüche erfüllt, und dadurch ein Mehrwert für die Clusterpartner*innen geschaffen wurde. Weiters wurden Handlungsempfehlungen präsentiert und klare Chancen im Bereich Digitaler Ziele, Digitaler Fähigkeiten und Datennutzung für den GTC erkannt. Diese Masterarbeit zeigt, dass digitale Transformation auch vor einer Netzwerkorganisation nicht haltmacht. Obwohl Digitalisierung eine unterstützende Funktion einnimmt und zu Ersparnissen in den Bereichen Zeit, Kosten und Ressourcen führt, konnte im Rahmen dieser Masterarbeit festgestellt werden, dass ein Teil der Clusterarbeit nicht in das Digitale transferiert werden kann. Der persönliche Kontakt ist weiterhin essenziell und kann nicht durch Digitalisierung ersetzt werden. Weitere Ergebnisse dieser Arbeit weisen darauf hin, dass der Zugang und Austausch zu Wissen und Daten innerhalb des digitalen Netzwerkes in Zukunft eine relevante Rolle einnehmen werden.
Evaluierung der Auswirkung eines agilen Organisationsmodells auf IT-Unternehmen am Beispiel Scrum
(2023)
Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit agiler Arbeitsmethodik im Kontext der Softwareentwicklung. Unternehmen im Bereich der IT-Branche sind mit einer Vielzahl von organisationalen Herausforderungen konfrontiert, welche sich durch die hohe Komplexität der Projekte ergeben. Diese Herausforderungen werden anhand von Faktoren wie der standortverteilten Softwareentwicklung verstärkt und resultieren letztendlich in großen Raten von Misserfolgen. Sie beziehen sich direkt auf das Projektmanagement und den hierfür verwendeten Prozess. Das agile Vorgehensmodell Scrum erfreut sich durch seine transparente und einfache Charakteristik immer größerer Beliebtheit und soll die auftretenden organisationalen Probleme im Prozess der Softwareentwicklung verringern. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Einflüsse des Scrum-Vorgehensmodells auf organisationale Herausforderungen von IT-Betrieben auszuwerten. Um dies zu erreichen, wird ein Anforderungskatalog an ein Vorgehensmodell basierend auf organisationalen Problemen der IT-Branche erstellt, welcher die Grundlage für einen Fragebogen zur Evaluierung der Scrum-Vorgehensmethodik in der Softwareentwicklung darstellt. Durch die erhobenen 76 Antworten lassen sich Aussagen zu dem allgemeinen Ausmaß dieser Herausforderungen, Zusammenhänge zwischen verschiedenen Problembereichen und Veränderungen der Situation beim Wechsel von einer anderen Vorgehensmethodik auf Scrum treffen. Es lässt sich festhalten, dass die Verwendung von Scrum im Allgemeinen eine effektive Herangehensweise zur Bewältigung dieser Herausforderungen ist. Der erstellte Anforderungskatalog kann von Unternehmen verwendet werden, um, unabhängig vom jeweils verwendeten Vorgehensmodell, das Ausmaß ihrer Herausforderungen zu ermitteln. Ebenso kann weiterführende Forschung durch eine wissenschaftliche Evaluierung anderer Vorgehensmodelle, eine Erweiterung der Problembereiche sowie einer Erkundung von Methoden zur Minimierung dieser Herausforderungen, betrieben werden.
Due to increasing globalisation and the growing trade volume associated with it, many companies are forced to develop internationally and enter new markets. An international market entry can lead to the desired success of many companies. However, this is associated with risks and costs. Especially for small companies, this step is very daring and presents them with great challenges due to their lack of international experience. Therefore, it is crucial to plan an international market entry well and to develop a systematic market entry concept, which includes a detailed analysis and planning phase, as well as a subsequent implementation and control phase. In the context of this master thesis, a market entry of small and medium-sized enterprises into the clothing market, both in theory and practice, is examined. The aim is to develop a market entry concept for the FoF OG, which wants to enter the Israeli market with the clothing brand Bolao. After the most important findings for developing a market entry concept have been presented by means of extensive literature research, the practical part is based on a qualitative market analysis. For this purpose, 15 expert interviews were conducted with experienced people in the Israeli clothing industry, by companies that have already entered the Israeli market, and with representatives of Footvolley Israel. The experts confirmed the theoretical findings that for a small company like the FoF OG, with few financial and human resources, as well as a lack of access to the Israeli market, direct exporting via a local distributer is the most advisable market entry mode. In this context, it is relevant to find a trustworthy partner in the Israeli market on a long-term basis. In addition, due to increasing competition, it is important to enter the Israeli market as soon as possible in order to position Bolao right in the market and to increase the brand awareness in Israel. For this purpose, a partnership with a footvolley school should be established and a cooperation with local footvolley teams should be started. To achieve the company’s objectives, the branding of a footvolley arena, the translation of Bolao’s website into Hebrew and the targeting of potential customers via social media should be realised. Furthermore, it is a major goal to establish the Bolao Bonus programme on the Israeli market.
Anforderungsanalyse und Potentialeinschätzung von Vertical Farming in Bezug auf die Food Value Chain
(2022)
Die Welt steht vor vielen verschiedenen Herausforderungen. Der Anstieg der Weltbevölkerung und die bereits bestehenden Probleme mit der Lebensmittelversorgung sind nur einige davon. Darüber hinaus haben auch die Covid-19-Pandemie und die Ukraine-Krise gezeigt, dass die Ernährungssicherheit nicht vollständig vorhanden ist und es damit bereits Probleme gibt. Höhere Preise, geringere Produktvorräte und eine unsichere Lieferkette sind nur einige der Folgen, die damit verbunden sind. Vertical Farming könnte eine mögliche Lösung für dieses Problem sein, aber auch hiermit gibt es große Herausforderungen. Die größten Herausforderungen des Vertical Farming sind der hohe Energieverbrauch, die damit verbundenen hohen Kosten und das Problem, dass derzeit keine Eiweißprodukte mit Vertical Farming wirtschaftlich sinnvoll produziert werden können. Daher gibt es auch große Fragezeichen rund um das Vertical Farming. Es erfordert deshalb eine intensive Forschung in diesen Bereichen, um die Risiken zu minimieren. Wichtig ist auch, dass es keine "Plug and Play"-Lösung für Vertical Farming gibt und für jeden einzelnen Produktionsstandort extra geklärt werden muss. Darüber hinaus ist auch die Sensibilisierung der Kund*innen wichtig, welche bei Vertical Farming berücksichtigt werden muss und für den Erfolg entscheidend ist. Abschließend sei gesagt, dass Vertical Farming ein großes Potential hat, auch wenn es derzeit noch am Anfang des Produktlebenszyklus steht. Sollte Vertical Farming die genannten Herausforderungen bewältigen, ist es gut denkbar, dass Vertical Farming einen Mehrwert für die Food Supply Chain schaffen kann und im besten Fall die konventionelle Landwirtschaft ergänzen wird. Was definitiv ausgeschlossen werden kann, ist, dass die konventionelle Landwirtschaft durch Vertical Farming ersetzt wird.
Feilenreiter & Co. Wirtschaftsprüfungs GesmbH hat in der Vergangenheit einen Anstieg an neuen MA verzeichnet, ohne dass eine Anpassung der Organisationsstruktur erfolgte. Tätigkeiten, die zuvor an andere Standorte ausgelagert wurden, wurden nicht an den ursprünglichen Standort zurückverlagert. Fehlende Strukturen und Vorgehensweisen haben zu Ineffizienzen im Unternehmen geführt. Zum Beispiel gibt es keine klaren Regelungen im Umgang mit Personalfluktuation oder bei der Durchführung von Tätigkeiten durch die Mitarbeiter*innen. Im Rahmen dieser Masterarbeit wird ein Prozessorganisationskonzept entwickelt, welches eine standardisierte Vorgehensweise bei der Prozessdurchführung der laufenden Buchhaltung und Erstellung des Jahresabschlusses ermöglicht. Das Organisationskonzept wird unter Anwendung des Grazer Ansatzes entwickelt und durch Befragungen in der Buchhaltungs- und Bilanzierungsabteilung mithilfe von Fragebögen sowie durch die Durchführung eines Workshops an die spezifischen Gegebenheiten der Kooperationspartnerin angepasst. In den Fragebögen wird der vorhandene Zustand bei der Kooperationspartnerin erhoben. Die Befragungen ergeben, dass die Prozesse der Mitarbeiter*innen bei allen Teilnehmer*innen unterschiedlich erfolgen und dass die Verwendung von Checklisten als optimal empfunden wird, die Anwendung sich aber suboptimal gestaltet. Der Optimalprozess wird unter Berücksichtigung des erfassten Zustands bei der Kooperationspartnerin in einer Kleingruppe angepasst. Es werden Lösungsansätze zur Strukturierung des Unternehmens nach den Wirkungsbereichen der Geschäftsführung entwickelt sowie Maßnahmen im Zusammenhang mit dem On- und Offboarding von Mitarbeiter*innen erarbeitet. Das Prozessorganisationskonzept wird in Form eines digitalen Tools an die Kooperationspartnerin übergeben. Das Konzept beinhaltet eine Prozesslandkarte mit den Hauptprozessen der Buchhaltung und Bilanzierung, welche in ihre Teilprozesse untergliedert sind. Weiters sind standardisierte Schreiben und Checklisten sowie Dokumentationslisten zum Stand der Jahresabschlüsse und der Unterlagenübermittlung enthalten. Inwieweit die Implementierung des Prozessorganisationskonzept und der entwickelten Ansätze bei der Kooperationspartnerin erfolgt, liegt im Ermessen der Geschäftsführung.
