Der globale Wettbewerb, die Verfügbarkeit von Substitutionsprodukten sowie die ständige Veränderung von Kundenbedürfnissen stellen produzierende Unternehmen vor die herausfordernde Aufgabe, ihr Produktportfolio einerseits kunden- und marktorientiert sowie regelmäßig mit hoher Flexibilität anzupassen. Die Wahl eines geeigneten Methodenmixes soll Unternehmen dabei helfen, Wettbewerbsvorteile zu generieren und so das langfristige Überleben der Organisation garantieren. Vor diesem Hintergrund soll in dieser Masterarbeit untersucht werden, wie Unternehmen davon profitieren können, einen agilen Design Thinking Prozess durch die zusätzliche Integration von Open Innovation Methoden über die Unternehmensgrenzen hinaus zu öffnen. Weiter liegt der Zweck dieser Masterarbeit in der Erstellung und der empirischen Überprüfung eines Vorgehensmodells. In der literaturbasierten Methodenentwicklung werden zuerst die Begriffe Open Innovation und Design Thinking getrennt voneinander betrachtet sowie Stärken und Schwächen kritisch analysiert. Die Ergebnisse dieses Literaturstudiums liefern einen fundierten Überblick über die Themengebiete, spiegeln die aktuellen Forschungsstände wider und bilden das Grundgerüst zur Erstellung des Vorgehensmodells. Das daraus resultierende theoretische Vorgehensmodell beinhaltet somit Elemente des Design Thinking Prozesses wie auch Werkzeuge und Methoden der Open Innovation. Im praktischen Teil der Masterarbeit wird dieses Vorgehensmodell anhand einer qualitativ-empirischen Untersuchung praktisch eingesetzt. Dazu wird das entwickelte Modell mittels einer Fallstudie in einem kunststoffverarbeitenden Unternehmen angewandt. Fünf Workshops mit Lead Usern sowie Lead Experts bilden dabei die Basis der empirischen Datenerhebung. Zusätzlich werden Daten durch die Netnographie sowie einem Innovationswettbewerb erhoben. Die daraus folgenden Resultate zeigen, dass durch die praktische Anwendung des Vorgehensmodell, Unternehmen ein sehr gutes Verständnis über die tatsächlichen Kundenbedürfnisse erlangen. Durch die Öffnung des Innovationsprozesses in allen Phasen des Modells kann fehlendes Wissen über Produkt und Markt erworben als auch weiterverarbeitet werden. Die Datenerhebung mittels Workshops erschwert aber die Durchführung von iterativen Schleifen. Da diese Erkenntnisse lediglich auf einer einzelnen Fallstudie basieren, können sie nicht generalisiert werden. Sie können aber als Handlungsorientierung verstanden werden und einen möglichen Ausgangspunkt für zukünftige Arbeiten oder Fallstudien bilden. Um die Generalisierbarkeit zu gewährleisten, sollte das Vorgehensmodell in anderen Produkt- und Dienstleistungsbereichen überprüft werden.

Diese Arbeit befasst sich mit unterschiedlichen Verfahren und Herangehensweisen, Unternehmen zu bewerten, und hat als Ziel, eine innovative Methode zu entwickeln, mit der die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen evaluiert werden kann. Unternehmen sind mit einer sich ständig wandelnden Umwelt, wechselnden Marktbedingungen, geopolitischen Wechselwirkungen oder der Änderung von Mitarbeiter*innen- bzw. Kund*innenbedürfnissen konfrontiert. Um diesen und anderen Herausforderungen erfolgreich begegnen zu können, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor die unternehmerische Innovationskraft, da hierdurch Kund*innenbedürfnisse befriedigt, neue Märkte erschlossen, bestehende Geschäftsmodelle optimiert oder revolutionäre Produkte bzw. effektivere Prozesse entwickelt werden können. Im Theorieteil wird zunächst das Verständnis von Wert betrachtet, wobei sich der Ertragswert eines Unternehmens als wesentlich in der Unternehmensbewertung manifestiert. Neben typischen Anlässen der Unternehmensbewertung, wie Unternehmensverkäufe oder Kreditprüfungen, erfolgt eine Betrachtung der in der Betriebswirtschaftslehre angewandten Bewertungsverfahren. Hier zeigt sich, dass das Discounted Cash Flow-Verfahren in 95% der Bewertungsfälle Anwendung findet. Die weitere Betrachtung von Bewertungsmethoden zur Analyse der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens bzw. zur Bewertung des Anteils von immateriellem Vermögen am Geschäftserfolg zeigt, dass diese Ansätze geeignet für eine Momentaufnahme sind, jedoch keine definitive Aussage zur Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens liefern. Sie dienen vielmehr dem Aufzeigen von Handlungsfeldern, Stärken bzw. Schwächen, um die Unternehmensstrategie erfolgreich zu implementieren bzw. das immaterielle Vermögen zu stärken. Auf Basis der Analyse diverser Ansätze zur Bewertung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wird ein Lastenheft formuliert, in dem die Faktoren für erfolgreiche und zukunftsfähige Unternehmen zusammengefasst sind und welches die Basis für die Entwicklung des der Arbeit zugrunde liegenden Bewertungsmodells, dem Zonen-Barometer der Zukunftsfähigkeit, ist. Das entwickelte Modell wird schließlich im Zuge der Auswertung von sechs Expert*innen-Interviews optimiert und die Anwendung exemplarisch demonstriert. Das finale Modell beinhaltet acht Kategorien (Finanzkraft, Organisation, Kultur & Werte, Technologie, Prozesse, Belegschaft, Führung, Netzwerke) mit insgesamt 32 Faktoren der Zukunftsfähigkeit, welche von Unternehmen berücksichtigt werden sollten, um zukünftigen Erfolg zu gewährleisten und am Markt langfristig zu bestehen. Die Evaluierung der Ausprägung der Modellfaktoren in einem Unternehmen folgt einem Bottom-Up Ansatz. Es werden also verschiedene Hierarchieebenen in einem Unternehmen befragt, um ein möglichst akkurates Ergebnis zu erhalten, indem die Meinung von der breiten Belegschaft bis zum Unternehmensmanagement abgefragt wird. Zielgruppe für die Ergebnisse einer Bewertung mit diesem Modell ist das obere Management von Unternehmen, ab ca. 30 Mitarbeiter*innen, und Investor*innen bzw. Lieferant*innen, für welche das Bewertungsergebnis ebenso von Interesse sein kann.

Die Digitalisierung hat bereits sämtliche unserer täglichen Lebensbereiche erfasst. Auch Branchen wie die Agrarwirtschaft die lange Zeit traditionell funktionierten, stellen immer mehr Bereiche wie die Saatgutausbringung, sowie die Bewässerungssteuerung auf digitalisierte Berechnungsmodelle zur optimierten Ressourcennutzung um. Einer der am wenigsten erforschten Bereiche der Agrarwissenschaft ist der bereits sich verbreitende, für viele Bauern jedoch noch immer unerschlossene, Direktvertrieb. Der Direktvertrieb lässt sich inzwischen auch digitalisieren und eröffnet damit weitere Absatzkanäle. Der digitale Direktvertrieb zeichnet sich nicht nur durch den Einsatz von E-Commerce Plattformen aus, sondern auch vielerorts inForm von (teil)digitalen Automatenshops, die Kund*innen ein 24/7 Einkaufserlebnis von Regionalproduktenermöglichen sollen. Kleinbauern bewirten oft schwer zugängliches Gelände und sind vielerorts auf Förderungen auf Grund desgeringen Bruttoertrages angewiesen. Ihre Erzeugnisse werden für gewöhnlich ab Hof oder Bauernmärkten verkauft, sowie in selteneren Fällen von Regionalhändlern als Nischenprodukte ins Sortiment aufgenommen. Know-How im Digitalbereich fehlt oft gänzlich, wodurch viele junge Käuferschichten nicht Kanalgerecht angesprochen werden. Durch den Klimawandel und die ersten spürbaren Folgen von ebendiesem, findet in der Bevölkerung ein Umdenken Richtung Nachhaltigkeit statt. Die Rückbesinnung auf Regionalprodukte von nahen Erzeugern statt Importprodukten ist ein stark zunehmender Trend, der Kleinbauern grundsätzlich entgegenkommt. Es liegt nun an diesen, die vorhandenen Chancen zu nutzen und sich durch den Vertrieb über digitale Kanäle wieder stärker bei den KonsumentInnen zu präsentieren. Automaten und Onlineverkauf liegen im Trend und gelten als sinnvolle Erweiterung des Direktvertriebs.