85.10 Unternehmensplanung, Unternehmenskontrolle
Refine
Year of publication
Document Type
- Master's Thesis (80)
Has Fulltext
- yes (80)
Is part of the Bibliography
- yes (80)
Keywords
- Geschäftsmodell (10)
- Controlling (7)
- Unternehmensplanung (6)
- Betriebliche Kennzahl (5)
- Balanced Scorecard (3)
- Bericht (3)
- Nachhaltigkeit (3)
- Nachhaltigkeitsbericht (3)
- Performance Management (3)
- Projektcontrolling (3)
Aufgrund von laufenden Veränderungen der Marktgegebenheiten, technischen Fortschritten und der Globalisierung sind Produktionsunternehmen nur wettbewerbsfähig, wenn die bestehenden Ressourcen optimal eingesetzt werden und flexibel auf Veränderungen reagiert werden kann. Für die Planung und Steuerung des Produktionsbereiches existieren keine allgemein gültigen Konzepte. Es bedarf vielmehr einer maßgeschneiderten Lösung, die auf die Charakteristik des Unternehmens angepasst ist. Die Verwendung eines Kennzahlensystems ist in diesem Fall geeignet, da mit Kennzahlen die Erreichung der Produktionsziele und der optimale Einsatz der Ressourcen gemessen werden kann. Der aktuelle Preisdruck am Markt führt dazu, dass die ANDRITZ HYDRO GmbH am Standort Weiz die Effizienz und Wirtschaftlichkeit der Produktion optimieren muss. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Kennzahlen-Cockpit konzipiert, das das Kooperationsunternehmen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen unterstützt. Dieses Cockpit soll bei der Aufdeckung von Verbesserungspotentialen helfen und als Führungsinstrument dienen. Führungskräfte aus den Werkstättenbereichen werden in den Prozess der Kennzahlenauswahl miteinbezogen, um so Akzeptanz und Motivation zu schaffen. Durch die Einbeziehung der Mitarbeiter wird auch gewährleistet, dass adäquate Kennzahlen für den Einsatz im Unternehmenskontext ausgewählt werden. Um die Zielerreichung in der Produktion zu sichern, wird das Cockpit als Abweichungsbericht konzipiert. Die Zielwerte und Toleranzgrenzen sind ein zentraler Teil des Cockpits und können von den Schichtleitern als Basis für Gespräche mit den Mitarbeitern verwendet werden. Daraus ergibt sich auch die Einsatzmöglichkeit des Kennzahlen-Cockpits als durchgängiges Führungsinstrument. Diese Arbeit umfasst neben der Konzeption des Kennzahlen-Cockpits auch theoretische Inhalte basierend auf Literaturquellen. Zunächst wurden Kriterien erhoben, die für die Auswahl der geeigneten Kennzahlen essenziell sind. Außerdem beschäftigt sich die Arbeit mit möglichen Verbesserungsmaßnahmen für die ausgewählten Kennzahlen. Diese Maßnahmen wurden ins Cockpit übernommen, um den zuständigen Personen als Hilfestellung bei negativen Entwicklungen zu dienen. Schließlich wurden die Zusammenhänge zwischen den ausgewählten Kennzahlen beschrieben, um ein einheitliches Verständnis des Kennzahlensystems unter den Adressaten zu schaffen.
Das Unternehmen CYL Health GmbH ist mit der Schwierigkeit konfrontiert, die betriebliche Leistung durch die erzielten Erlöse abdecken und zugleich die Liquidität des Unternehmens jederzeit gewährleisten zu können. Aus diesem Grund war das Ziel der Arbeit eine Plankostenrechnung sowie eine integrierte Unternehmensplanung mit anschließenden Abweichungs- und Break-Even-Analysen für das Unternehmen zu erstellen. Die geschaffenen Controllingmaßnahmen wurden im Rahmen einer Microsoft Office Excel-Datei generiert, wobei Bedienerfreundlichkeit sowie eine schnelle Handhabung große Bedeutung bei der Erstellung hatten. Dadurch sind im Tool sehr viele Makros vorhanden und es wurde darauf geachtet, dass benötigte Ist-Daten mit nur wenigen Klicks in das Tool importiert werden können. Durch die erstellte Plankostenrechnung sollen die kurz- und langfristigen Preisuntergrenzen der Produkte aufgezeigt und Unwirtschaftlichkeiten durch die Durchführung von Abweichungsanalysen aufgedeckt werden. Die integrierte Unternehmensplanung, die auf Monatsbasis erstellt wird, ist für das Unternehmen vor allem im Rahmen der Liquiditätsplanung von großer Bedeutung. Somit kann ein etwaiger Finanzierungsbedarf bereits im Voraus aufgedeckt und Maßnahmen zur Gewährleistung der Liquidität getroffen werden. Die Break-Even-Analyse zeigt auf, welche Absatzmengen erreicht werden müssen, um die Gewinnschwelle zu erreichen und stellt damit für den Kooperationspartner eine wichtige Information dar. Die Kosten- und Erlösplanung bildet den ersten Bereich des Controllingtools ab und ist die Grundlage für die Plankostenrechnung und integrierte Unternehmensplanung, wobei die Ermittlung der kalkulatorischen Eigenkapitalzinsen durch das Vorhandensein eines negativen betriebsnotwendigen Eigenkapitals einige Überlegungen mit sich brachte. Die Erstellung der Kostenrechnung erfolgte im Rahmen einer flexiblen Plankostenrechnung auf Voll- und Teilkostenbasis, um sowohl die kurz- als auch die langfristige Preisuntergrenze und die Herstellungskosten laut UGB für die Vorratsbewertung ermitteln zu können. Durch die derzeitig vollständig ausgelagerte Produktion, fallen im Unternehmen keine Material- und Fertigungsgemeinkosten an, was dazu führt, dass die Summe der Fertigungs- und Materialeinzelkosten zugleich die Herstellkosten zu Voll- und Teilkosten und die Herstellungskosten laut UGB darstellen. Die Plankosten werden im Rahmen der Abweichungsanalyse mit den Ist-Daten verglichen und in die Verbrauchs-, Preisund Restabweichung untergliedert. Die Break-Even-Mengen wurden mithilfe von Vektoren sowie durch die Methoden der optimistischen und pessimistischen Analyse ermittelt. Da im Unternehmen derzeitig kein Controlling vorhanden ist, bietet das erstellte Tool dem Kooperationspartner eine Unterstützung im Rahmen der operativen Unternehmenssteuerung sowie der Entscheidungsfindung, wobei vor allem im Bereich der Budgetierung Ergänzungen im Hinblick auf eine rollierende Planung und Jahresend-Vorschaurechnung zu empfehlen sind. Das Tool stellt eine gute Basis für Erweiterungen der Controllingaktivitäten des Unternehmens dar.
Die SPAR Regional-Zentrale Graz ist als Handelsunternehmen in der Lebensmittelbranche tätig. In dieser Branche herrscht eine hohe Marktkonzentration, was zu einem verstärkten Wettbewerb führt. Aufgrund dessen ist das Ziel des Unternehmens stets die Finanz- und Ertragslage zu verbessern. Ein Faktor, der die Kennzahlen im Unternehmen beeinflusst, sind Manipulationen in Filialen. Die Problemstellung der Arbeit ist somit die Erhebung möglicher Manipulationen, Maßnahmen zur Prävention bzw. Aufdeckung von Manipulationen, Kennzahlen, die durch Manipulationen beeinflusst werden und die Erhebung der Schwachstellen in den Filialen der SPAR Regional-Zentrale Graz. Zu Beginn der Arbeit wurden die Grundlagen der Internen Revision mithilfe einer Literaturrecherche erörtert, da diese primär für die Prävention bzw. Aufdeckung der Manipulationen verantwortlich ist. Anschließend wurden die wichtigsten Kennzahlen im Lebensmitteleinzelhandel recherchiert. Dabei konnte mithilfe der Literatur festgestellt werden, dass diese der Umsatz, die Rohspanne bzw. der Rohgewinn und der Marktanteil ist. Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit möglichen Manipulationen, Maßnahmen und beeinflussten Kennzahlen. Diese wurden mit einer quantitativen Befragung mittels eines Fragebogens erhoben. Dabei wurde der Konsum von unbezahlter Ware, der Diebstahl von 25% bzw. 50% Aufkleber, der Konsum von abgeschriebener Ware, Schreibtischinventuren und Kassenmanipulationen am häufigsten genannt. Des Weiteren wurde erhoben, dass die Marktleitung, die Gebietsleitung und die Revisionskoordination unter anderem folgende Kontrollen durchführen sollen: Kontrollen, ob Arbeitstechniken eingehalten werden, Kontrolle der Preisreduzierungen, der Bestände, der Inventuren, der abgeschriebenen Waren im Markt, der Tresorinventuren und die Prüfung der Hauptkassierberechtigungen. Die beeinflussten Kennzahlen durch Manipulationen sind laut der Befragung dieselben Kennzahlen, die sich bei der Literaturrecherche als wichtigsten Kennzahlen im Lebensmitteleinzelhandel herausstellten. Anschließend wurden die Schwachstellen in Filialen mithilfe von Beobachtungen erhoben. Die größten Schwachstellen wurden bei den Richtlinien bzw. Zeitnachweisen, bei den Beständen und beim MitarbeiterInEinkauf beobachtet. Um die Ergebnisse einfach und prägnant darzustellen, wurde ein ExcelTool zur Berichtserstellung angefertigt. Dabei können fünf verschiedene Berichte mit diversen Filtermöglichkeiten im PDF-Format abgerufen werden. Die hohe Bedeutung der Prävention und Aufdeckung von Manipulationen für das Unternehmen kann nun anhand der Berichte dargestellt werden. Somit sind die nächsten Schritte die Einführung des Excel-Tools, die Umsetzung der Maßnahmen und die Durchführung von weiteren Beobachtungen.
In der heutigen Zeit nimmt in vielen Branchen die Relevanz der Gemeinkosten durch ihren steigenden Anteil an den Gesamtkosten innerhalb eines Unternehmens stetig zu. Gerade aus diesem Grund wird es immer wichtiger, geeignete Kostenrechnungssysteme zu finden und die Kosten verursachungsgerecht auf die Kostenträger zu verteilen. Diese Herausforderung besteht auch beim Kooperationsunternehmen dieser Arbeit, der Mercedes Benz G GmbH in Graz-Raaba. Zukünftig ist das Ziel, die Kosten verursachungsgerechter auf die Kostenträger zu verteilen, um so eine solide Basis für weitere Entscheidungen zu schaffen. Als Grundlage hierfür gilt die Richtlinie Produktkalkulation, die vom Konzern ausgegeben wird und verpflichtend anzuwenden ist. Die Prämissen die sich aus dieser ergeben, müssen analysiert und beim Kooperationspartner umgesetzt werden. Um das zu erreichen, werden die Kosten des Unternehmens dargestellt und dem Kalkulationsschema der Richtlinie zugewiesen, dies wird vor allem durch Gespräche mit Mitarbeitern ermöglicht. In der Richtlinie ist beispielsweise die Vollkostenrechnung vorgesehen, welche zukünftig auch umgesetzt wird. In einem zweiten Teil werden die Methoden zur Verteilung der Kosten in der Literatur identifiziert und es wird analysiert, wie eine verursachungsgerechte Verteilung ermöglicht werden kann. Darüber hinaus wird untersucht, welche dieser Methoden beim Kooperationspartner angewendet werden können. Für eine verursachungsgerechtere Verteilung müssen außerdem Formulare angefertigt werden, die es möglich machen die zur Verteilung notwendigen Informationen zu sammeln. Dies stellt eine große Herausforderung dar, da die Daten zum Teil im Unternehmen vorhanden sind, jedoch nicht an die Abteilung für Produktcontrolling geliefert werden. Für einige Kosten müssen zum Beispiel Zeiterfassungssysteme eingeführt werden, damit die Mitarbeiter die Kosten einzelnen Projekten zuweisen können. Neben diesen wesentlichen Zielen wird außerdem ein Excel Tool erstellt, welches alle Ergebnisse der Arbeit miteinbezieht und auf Basis der Richtlinie aufgebaut ist. Zur verursachungsgerechten Verteilung beim Kooperationspartner sind Formulare notwendig, dadurch kann eine genauere Zuordnung der Kosten zu den Kostenträgern erfolgen. Da im Rahmen dieser Arbeit nur ein Teil der Kosten analysiert werden konnte, wurden für die Positionen der Entwicklungsabteilung, die Frachtkosten, die Abschreibungen und die Garantiekosten geeignete Größen gefunden, um die Kostenträger mit angemessen hohen Gemeinkosten zu belasten. Diese Formulare sollen in Zukunft für weitere Positionen der Kostenträgerrechnung erstellt werden.
Das Ziel dieser Arbeit ist die Erstellung eines Konzepts für ein performance measurement-orientiertes Vertriebs-Cockpit. Daher beschäftigt sich diese Arbeit mit der Auswahl eines Performance Measurement-Systems und dessen anschließender inhaltlicher und grafischer Gestaltung für die zukünftige Umsetzung beim Kooperationsunternehmen. Am Beginn der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen dargestellt und eine Erhebung des Status Quo der aktuellen Vertriebssteuerung beim Kooperationsunternehmen durchgeführt. Diesbezüglich werden Probleme aufgedeckt und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet. Das nächste Kapitel beinhaltet die Auswahl eines geeigneten Performance Measurement-Systems für das Kooperationsunternehmen. Dafür werden relevante Performance Measurement-Systeme für Vertriebsbereiche identifiziert und anschließend analysiert. Die Auswahl basiert auf den erhobenen Anforderungen, die das Kooperationsunternehmen an Performance Measurement-Systeme stellt und auf den Ergebnissen der durchgeführten Analysen. Darauf aufbauend folgt das Kapitel der Konzeptentwicklung für das ausgewählte Performance Measurement-System. Diesbezüglich wird nach dem in der Literatur vorgeschlagenen Entwicklungsprozess vorgegangen. Die Ausgangsbasis bilden die definierte Vision, die Strategien sowie die Vertriebsstrategien des Kooperationsunternehmens. Für die Kennzahlenauswahl wird eine Nutzwertanalyse durchgeführt. Die ausgewählten Kennzahlen werden in Kennzahlenblättern beschrieben. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die grafische Aufbereitung des Vertriebs-Cockpits. Dafür werden mithilfe einer Literaturrecherche Gestaltungsregeln erhoben und umgesetzt. Der inhaltlich und grafisch aufbereitete Entwurf wird vom Kooperationsunternehmen für die Integration eines Vertriebs-Cockpits in ein Datenbanksystem herangezogen. Dadurch wird zukünftig eine einheitliche Vertriebssteuerung der Segmente des Kooperationsunternehmens ermöglicht. Die Erarbeitung des Konzepts wurde mit Hilfe von Workshops gemeinsam mit den Leitern der Vertriebs- und Controllingbereiche durchgeführt. Auf diese Weise kann eine empfängerorientierte Gestaltung des Vertriebs-Cockpits sichergestellt werden.
Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit der Konzeption eines Kennzahlen-Cockpits, welches, als Steuerungsinstrument eingesetzt, Entscheidungsträgern standardisierte, aussagekräftige und zielorientierte Informationen zur Verfügung stellt. Das entwickelte Steuerungsinstrument soll als Basis für operative und strategische Entscheidungen dienen und Unternehmen bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Abläufe unterstützen. Die Notwendigkeit für eine professionelle Planung und Steuerung von Unternehmen ergibt sich durch gesetzliche Rahmenbedingungen, volatile Märkte und steigenden Wettbewerbsdruck. Der Einsatz von modernen Controlling-Instrumenten zur Steuerung des Unternehmens gilt für eine nachhaltige positive Entwicklung als entscheidend. Insbesondere mit modernen Performance Measurement Systemen kann die Strategieumsetzung in Unternehmungen gefördert werden. Hierbei gilt es zu klären, wie Key Performance Indicators von Unternehmen identifiziert werden können und welche Kennzahlensysteme sich zur Steuerung eignen. Die Herausforderung besteht darin, ein Kennzahlensystem zu konzipieren, das die Anforderungen des Unternehmens am besten erfüllt. In einem weiteren Schritt gilt es zu erforscht, wie Informationen für Entscheidungsträger in komprimierter und strukturierter Form dargestellt werden können. Ein Instrument hierfür stellt das Cockpit dar. Berichtsempfänger müssen sich hierbei darauf verlassen können, dass alle relevanten Daten vorhanden sind und diese durch passende Visualisierung möglichst schnell und richtig aufgenommen werden können. Im Rahmen der Konzeption des Kennzahlen-Cockpits steht vor allem eine durchgehende Zielorientierung im Fokus. Hierfür werden, ausgehend von den Unternehmenszielen, operationalisierte Ziele formuliert und in einer Strategy Map dargestellt. Für die Messung der Ziele werden aus der Menge von möglichen Kennzahlen mit Hilfe einer Präferenzmatrix in Kombination mit einer Nutzwertanalyse die Top-Kennzahlen definiert. Darüber hinaus werden Zielwerte festgelegt sowie Aktionen und Maßnahmen abgeleitet. Zu ausgewählten Kennzahlen sollen des Weiteren praxisnahe Handlungsempfehlungen aus der Literatur abgeleitet werden. Die Darstellung des konzipierten Cockpits erfolgt in Microsoft Excel. Durch den Einsatz eines Kennzahlen-Cockpits können Zielabweichungen zeitnah erkannt und daraus Maßnahmen abgeleitet werden. Als Steuerungsinstrument eingesetzt trägt es dazu bei, den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern.
Das Kooperationsunternehmen MAKAvA delighted GmbH ist ein Kleinunternehmen und vertreibt sein eigenes Produkt, den MAKAvA delighted Ice Tea. Aufgrund hoher Werbeaufwendungen und den vorherrschenden Absatzschwankungen stellt sich dem Unternehmen vor der erstmaligen Planung das Problem, ein geeignetes Planungsinstrument zu konzipieren, das sowohl ein integriertes Marketingcontrolling als auch eine unterjährige Steuerungsmöglichkeit bereitstellt. Deswegen liegt die Zielsetzung der Arbeit in der Konzeption und Implementierung eines integrierten Planungsinstruments, das die Erstellung eines Budgets und die Möglichkeit der unterjährigen Steuerung und Kontrolle beinhalten muss. Des Weiteren ist das Unternehmen an der Darstellung alternativer Budgetierungsmethoden interessiert. Diese sollten unter Berücksichtigung der Handelsbranche und Größe des Kooperationsunternehmens auf deren potentielle Anwendung im Unternehmen untersucht werden. Um der Zielsetzung der Arbeit zu entsprechen, wird zuerst durch die Aufarbeitung wissenschaftlicher Literatur ein theoretisches Grundverständnis der integrierten Planung und Budgetierung geschaffen. Danach werden die Schwächen der Budgeterstellung offengelegt, um darauf aufbauend sowohl die alternativen Budgetierungsverfahren Better-, Beyond- und Advanced Budgeting vorzustellen als auch ein integriertes Excel Tool zu konzipieren. Die vorliegende Arbeit zeigt dem Leser auf, dass weder das Better- noch das Beyond Budgeting für eine Anwendung im Kooperationsunternehmen, unter Berücksichtigung der Handelsbranche, geeignet sind. Vielmehr empfiehlt die Arbeit eine zukünftige Implementierung des Advanced Budgeting. Es hält am traditionellen Budget fest und erreicht durch Verbesserungsmaßnahmen eine effiziente Budgeterstellung. Des Weiteren wird der Leser in der Lage sein, die Konzeption und Implementierung eines integrierten Budgets, erweitert um die Jahresend-Vorschaurechnung und den Soll-Ist-Vergleich, nachzuvollziehen. Abschließend wird erörtert, welche Kennzahlen für die Steuerung der MAKAvA delighted GmbH geeignet sind und wie diese in das Tool integriert wurden. Das implementierte Planungstool ermöglicht dem Unternehmen die Durchführung eines Marketingcontrollings und die unterjährige Ergebnissteuerung. Aufgrund des stetigen Wachstums des Kooperationsunternehmens und den damit einhergehenden neuen Anforderungen empfiehlt diese Arbeit, durch die selbstständige Buchführung eine grundlegende Datenbasis zu schaffen, um darauf aufbauend weitere Controlling-Instrumente, wie die Kostenrechnung oder rollierende Planung, zu nutzen.
Eine regelmäßige Erstellung eines Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten ermöglicht die Kontrolle und Steuerung eines Projektes, das Erkennen von Abweichungen und die Definition geeigneter Maßnahmen, um den Projekterfolg zu gewährleisten. Diese Masterarbeit wurde in Kooperation mit der Magna Steyr Fuel Systems Ges.m.b.H. erstellt um den Inhalt und den Aufbau eines standardisierten ERP-System-basierten Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten auf regelmäßiger Basis unter Berücksichtigung der Anforderungen des allgemeinen Projektcontrollings und den Anforderungen des Kooperationspartners, zu ermitteln. Das Ziel der Arbeit ist ein erstelltes Konzept für diesen ERP-System-basierten Soll-Ist-Vergleich und wird mittels Literaturrecherche und einer laufenden Abstimmung mit dem Kooperationspartner erreicht. Der bestehende Soll-Ist-Vergleich wird analysiert, ebenso die theoretischen Anforderungen an diesen. In diesem Zusammenhang erfolgt die Analyse der Kennzahlen der Earned Value Analyse, der Leistungs-, Termin-, und Ressourcenüberwachung, sowie die Analyse der Anforderungen des Kooperationspartners an diesen Bericht. Mittels Interviews mit den Abteilungsleitern des Kooperationspartners werden, auf Basis eines einheitlichen Gesprächsleitfaden, die häufigsten Gründe für Abweichungen und die Outputs der Regelprozessschritte in den einzelnen Abteilungen identifiziert. Es wird definiert, welche dieser Daten für die Erstellung des automatisierten Berichtes in den Abteilungen erhoben werden, um einen messbaren Leistungsfortschritt zu erhalten. Die erhobenen Informationen werden in Cluster eingeteilt, welche die Basis für den Aufbau des Konzepts des Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten bildet. Der erhobene Inhalt und Aufbau eines Berichtes wird in Kombination mit den Anforderungen des Kooperationspartners in das Konzept übertragen. Diese sind in der Beschreibung des Inhalts und des Aufbaus der einzelnen Cluster zu finden. Der Bericht umfasst die zentralen Eckpfeiler für ein erfolgreiches Projekt, sowie die Verbindungen dieses Soll-Ist-Vergleiches von Leistungen, Qualität, Terminen, Ressourcen und Kosten zum ERP-System. Eine Möglichkeit der Umsetzung wird genannt. Mit der Umsetzung des Berichtes, auf Basis des erstellten Konzepts, erhält der Kooperationspartner ein umfassendes Instrument zur Kontrolle und Steuerung der Projekte in Verbindung mit dem ERP-System, sowie der Möglichkeit Abweichungen frühzeitig erkennen und geeignete Maßnahmen definieren zu können. Eine Vergleichbarkeit der Projekte wird ermöglicht. Durch den weiteren Ausbau des Systems zu einem Informationsaustauschsystem kann eine ganzheitliche Projektsicht der Beteiligten generiert werden und die Verfügbarkeit von Informationen wird unterstützt.
Aufgrund der steigenden Relevanz von Fusionen im Raiffeisensektor sind die Erfolgsfaktoren bei Verschmelzungen von Raiffeisenbanken Gegenstand dieser Arbeit. Ziel ist die Schaffung einer Grundlage für eine umfassende und qualitativ hochwertige Fusionsberatung durch den Raiffeisenverband Steiermark, welcher als Kooperationspartner fungiert. Als Praxisoutput wird ein Beratungsleitfaden für Fusionen erstellt. Dazu werden basierend auf den relevanten Elementen von Fusionen die Gründe für einen Unternehmenszusammenschluss erhoben. Eine Performancestudie untersucht den Fusionserfolg der steirischen Raiffeisenbanken in den Jahren 2007 bis 2015. Erfolgsfaktoren und mögliche Problemfelder werden basierend auf den bisherigen Forschungsergebnissen im Zuge von Experteninterviews erhoben. Dazu werden fünf Geschäftsleiter, welche zumindest eine Fusion begleitet haben, befragt. Neben den fusionsfördernden Rahmenbedingungen zählen die Synergieeffekte und die Marktmotive zu den wesentlichen Gründen für Fusionen. In Einzelfällen spielen wirtschaftliche Probleme, die langfristige Zukunftssicherung, finanzielle oder persönliche Motive eine Rolle. Die Experten berichteten, dass die Zielsetzungen der Fusion Großteils erreicht wurden, die Synergieeffekte jedoch zum Teil nicht den Erwartungen entsprachen. Die durchgeführte Fusionserfolgsmessung zeigte, dass sich die Performance hinsichtlich Ertragseffizienz bei fusionierten Instituten tendenziell besser entwickelt als bei Banken die nicht fusionieren. Aus der Entwicklung der Kosteneffizienz lässt sich ableiten, dass positive Synergieeffekte Transaktions- und Restrukturierungskosten ausgleichen. Die häufigsten Gründe für Misserfolge sind unzureichende Markt- und Unternehmensanalysen, welche zu einer Überschätzung der Synergieeffekte führen, sowie personelle, kulturelle und organisatorische Integrationsprobleme. Die Studienteilnehmer nannten unter anderem die unterschiedliche Bewertung von Risiken, die Kündigung von Mitarbeitern, die unterschiedliche Preispolitik und die unterschiedlichen Unternehmenskulturen als Problemfelder im Zuge der Fusion. Die größte Herausforderung wurde in der organisatorischen Umsetzung gesehen, für welche eine Reihe von Erfolgsfaktoren aus den Experteninterviews und der Literaturrecherche abgeleitet wurden. Diese betreffen die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation in den einzelnen Organisationseinheiten der Bank. Des Weiteren werden Empfehlungen zur Harmonisierung der Unternehmenskulturen angegeben. Die Erfolgsfaktoren der personellen Umsetzung betreffen die Besetzung der Mitarbeiter, die Harmonisierung dienstrechtlicher Vereinbarungen, den Ausgleich von Knowhow-Unterschieden und die interne Kommunikation. Weitere Erfolgsdeterminanten wurden für die Planung und Vorbereitung der Fusion sowie für die technische und rechtliche Umsetzung abgeleitet. Abschließend kann festgehalten werden, dass die Potentiale nicht in vollem Umfang gehoben wurden und bei künftigen Fusionen die aufgezeigten Problemfelder und Erfolgsfaktoren zur berücksichtigen sind.
Die Sicherstellung der finanziellen Stabilität sowie das Einleiten rechtzeitiger Maßnahmen gegen eine drohende Illiquidität ist eine der Hauptaufgaben der Unternehmensführung. Im Zuge dessen ist eine integrierte Konzernplanung eine unerlässliche Grundlage zur Beurteilung der künftigen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in einer globalen Unternehmensgruppe. Im XAL Holding Konzern wird jedoch zurzeit nur eine Konzernerfolgsplanung aufgestellt. Man steht nun vor der Herausforderung, diese um einen Konzernfinanzplan und eine Konzernplanbilanz zu erweitern. Die vorliegende Masterarbeit beantwortet die Frage, wie die Erfolgsplanung des XAL Holding Konzerns zu einem integrierten Konzernbudget erweitert werden kann und welche Besonderheiten es im Zuge dessen gegenüber einem Unternehmensbudget zu beachten gilt. Dabei verfolgt die Arbeit zwei Ziele. Ein Ziel der Arbeit ist es, die zur Datenerhebung ausgesendeten Planungsunterlagen bei XAL zu einem Planungstool in MS Excel zusammenzufassen und zu erweitern. Das zweite Ziel liegt in der Erstellung eines integrierten Konzernbudgets für den XAL Holding Konzern. Um zu den Ergebnissen zu gelangen, mussten im Vorfeld einige Forschungsfragen geklärt werden. Mittels Literaturrecherche konnte in Erfahrung gebracht werden, dass klare Strukturen und eine Ablaufplanung in Form eines Planungsprozesses unabdingliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Konzernbudgetierung sind. Des Weiteren stellte sich heraus, dass es eine Reihe von Besonderheiten gibt, die bei einer Konzernplanung zu berücksichtigen sind. Ein integriertes Konzernbudget bedarf beispielsweise zusätzlich zu der zeitlichen, horizontalen und vertikalen Koordinationsleistung einer Intercompany-Integration, um die Konsolidierungsfähigkeit der Planung zu gewährleisten. Weiters konnte in Erfahrung gebracht werden, dass der Konzernplan genauso konsolidiert werden muss, wie es im Ist mit dem Konzernabschluss geschieht, damit ein aussagekräftiger Soll-Ist-Vergleich ermöglicht wird. Der Umfang ist jedoch aus Effizienzgründen individuell einzuschränken. Ebenso ist festzuhalten, dass ein internationales Umfeld und die damit einhergehenden differierenden Währungen im Konzern zu einem Bedeutungszuwachs von Planszenarien und Planungssystemen führen. Schließlich konnte ein benutzerfreundliches MS Excel Planungstool erstellt werden, das den Planungsverantwortlichen mithilfe von einfachen Navigationsmöglichkeiten und Hilfefunktionen bei der Erstellung der Planung auf Einzelgesellschaftsebene unterstützt. In weiterer Folge konnten in der Planungssoftware auf Grundlage der in dem Planungstool erhobenen Daten die Einzelbudgets zu einem integrierten Konzernbudget aggregiert und konsolidiert werden. Die Budgeterweiterung endet jedoch nicht mit der Fertigstellung des integrierten Budgets. Vielmehr wird es notwendig sein, Folgeprozesse, insbesondere Abweichungsanalysen, ebenso auszudehnen, um einen Mehrwert für die Konzernleitung zu generieren.
