Roland Staudinger

• Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Key Account Management (KAM)in der Investitionsgüterbranche. Ihr Ziel ist es, ein KAM-Konzept mit dem Fokus Organisation für Bruker Alicona zu erarbeiten. Das zentrale Problem besteht darin, dass Bruker Alicona derzeit weder über eine einheitliche Struktur noch über die geeigneten Prozesse verfügt, um Key Accounts (KA) einheitlich und systematisch betreuen zu können. Im Theorieteil werden Grundlagen der Investitionsgüterbranche und des Key Account Managements erläutert. Das individuelle KAM-Konzept legt zu Beginn fest,wie die KA-Auswahl erfolgen soll. Diese wird mittels einer Vor- und Endauswahlbewerkstelligt, ehe verschiedene Bearbeitungsstrategien beschrieben werden. Des Weiteren gilt es, geeignete KA-Leistungen zu erarbeiten. Im zentralen Teil dieses KAM-Konzepts wird anfangs besonderer Wert auf die Organisationsgestaltung im KAM gelegt. Anschließend wird detailliert auf die Rolle des KAM-Teams eingegangen, ehe die Prozesse im KAM den Abschluss des Fokuskapitels bilden. Einen großen Beitrag zum Erfolg im Umgang mit KAs leistet der KA-Plan. Er stellt ein Instrument dar, wodurch eine maßgeschneiderte KA-Betreuung sichergestellt werden kann. Das Kapitel zur Steuerung im KAM beschreibt verschiedene Controlling-Instrumente bevor abschließend das theoretisch erarbeitete KAM-Konzept dargestellt wird. Im Praxisteil wird in einem ersten Schritt die aktuelle Situation Bruker Aliconas bezüglich KAM erläutert, worauf eine Wettbewerbsanalyse folgt. Darauf aufbauend, erfolgen 15 Tiefeninterviews, woraus eine Auswertung abgeleitet wird, die schließlich in einen SWOT-Katalog mündet, der konkrete Ziele formuliert. Diese bilden die Basis für das individuelle KAM-Konzept Bruker Aliconas. Es beinhaltet die KA-Selektion sowie einen KA-Plan. Nachdem verschiedene strategische KA-Stoßrichtungen in einer Strategy Map dargestellt wurden, erfolgt die Fokussierung auf die Organisation im KAM. Dort erfährt zuerst die Wahl der KAM-Organisationsform eine intensive Betrachtung, bevor Empfehlungen zur Kommunikationsweise innerhalb des KAMs bzw. KAM-Teams gegeben werden. Die KA-Leistungen sind mithilfe eines Leistungspakets veranschaulicht, danach erfolgt eine KA-Steuerung durch ein Kennzahlen-Cockpit. Abschließend sind sämtliche Maßnahmen sowie das dazugehörige Budget zusammengefasst und in einer Kosten-Nutzenmatrix dargestellt, um Bruker Alicona die Implementierung eines strukturierten und professionellen KAMs zu erleichtern.
• This paper deals with Key Account Management (KAM) in the capital goods industry.The aim of this thesis is to develop a KAM concept with a focus on organizationfor Bruker Alicona. The central problem is that Bruker Alicona currently has neithera uniform structure nor the appropriate processes in place to provide key accountswith uniform and systematic support.The theoretical part explains the basics of the capital goods industry and Key AccountManagement. In the individual KAM concept, it is determined at the beginninghow the KA selection has to take place. This is achieved by means of a pre- and final selection before various processing strategies are described. Furthermore,suitable KA services must be developed. In the central part of this KAM concept,special emphasis is initially placed on the organizational design of the KAM. Therole of the KAM-team is then discussed in detail before the processes in KAM formthe conclusion of the focus chapter. The KA plan makes a major contribution tosuccess in dealing with KAs in order to ensure tailored KA support. In the concludingchapter on management in KAM, various controlling instruments are described. In the practical part, the first step is to describe the current situation of Bruker Alicona related to KAM before a competitive analysis follows. Based on this, 15 external people in direct contact with KAM are interrogated, from which an evaluation isderived, which finally leads to a SWOT catalogue formulating concrete goals. These form the basis for the individual KAM concept of Bruker Alicona. It contains the KAselection as well as a KA plan. After various strategic KA directions have been presented in a strategy map, the focus is on the organization in KAM. There, the choiceof KAM’s organizational form is of great importance. Thereafter, recommendations are given on how to communicate within the KAM and KAM-team. The KA services are illustrated with the help of a sample service package before KA control takes place supported by a key performance indicator cockpit. Finally, all measures and the corresponding budget are summarized and displayed in a cost-benefit matrix tofacilitate the implementation of a structured and professional KAM for Bruker Alicona.